TODO INDICADOR DEBE EVALUARSE PERMANENTEMENTE PARA LOGRAR EL ÉXITO

Escrito por César Martinez. Publicado en Septiembre 2019

LEYENDA: Walter Leyva Ramírez, director del Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN y consultor internacional en Microfinanzas.
© Diario CERTEZA

La calidad de la gestión empresarial en las CMAC

Administrar una agencia de una entidad microfinanciera en estos tiempos de globalización, requiere no solamente experiencia y destreza, sino también un amplio conocimiento y Know how del entorno geográfico, clientes, negocio y colaboradores. El profesor Walter Leyva Ramírez, director del Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN, nos comparte algunos conceptos a vuelo de pájaro.

Hay factores claves para el éxito en la gerencia microfinanciera, que, si se aplican adecuada y correctamente, se tendrá un buen resultado, excepto cuando los factores exógenos alteran la gestión de las agencias de las diversas IMF.

Para Walter Leyva Ramírez, docente de postgrado de la Universidad ESAN, el uso efectivo de recursos con estrategia de crecimiento sostenible, rentabilidad y desarrollo de mercado está en primer orden. Esos indicadores deben evaluarse permanentemente para lograr el éxito en la gestión.

En segundo lugar, está el uso de la tecnología microcrediticia, las políticas, los procesos y los procedimientos adecuados. De ello dependerá también la buena marcha de la agencia.

Luego, la optimización de la estructura de costo, es decir, los bajos costos fijos, los costos directos variables (incentivo a la productividad) se ubican en tercer orden. Para todo responsable de agencia, es fundamental que domine estas áreas.

En cuarto lugar, tenemos la selección del segmento de mercado donde se operará. Saber cuáles son los clientes que tienen capacidad y están dispuestos al pago, otorgar créditos acordes a los ingresos de los clientes y saber el ciclo del negocio.

Sin embargo, hay otros indicadores que se deben tener presente. Los administradores tienen como objetivo convertir sus agencias en oficinas competitivas que coloquen mayores créditos, tengan baja morosidad y la cartera sea buena. Pues, no se trata de colocar por colocar, sino buscando siempre una sana cartera que le permita nuevos y mayores portafolios a futuro.

Pero no siempre las cosas pasan como las hemos previsto. Por ejemplo, ¿por qué la morosidad se incrementa? Walter Leyva ensaya algunos criterios. Primero, porque los administradores de las agencias intentan mantener el crecimiento de la IMF que por cierto es uno de los fines de toda gerencia. Otra causa del incremento de la morosidad se debe a la expansión geográfica que se desarrolla sin una mayor profundidad. También está en el otorgamiento de los créditos no minoristas y en la selección de personal, sin el debido control de riesgos.

Sin embargo, la pregunta es compleja y requiere varias respuestas en función a los análisis realizados. La respuesta también podría estar en los niveles salariales de las personas, generando una pérdida de la competitividad y, por lo tanto, un impacto en la calidad de la cartera. También está el componente variable de la remuneración que fuerza a una mayor colocación por los beneficios recibidos. Asimismo, la rotación de los recursos humanos que impactan también en la compra de carteras. Sin embargo, la respuesta también estaría en la falta de soporte para el crecimiento y la expansión, así como en los clientes que cada día tienen mayor conocimiento y poder de negociación. Como hemos visto, según el experto, la causa de morosidad tendría varios componentes. Eso es sólo un aspecto en la administración de una agencia microfinanciera.

¿Qué indicadores de la gerencia microfinanciera se deben conocer y evaluar permanentemente? Para el consultor en Microfinanzas, es necesario analizar constantemente indicadores como el nivel de la mora. ¿Por qué? Porque una mora mayor a 30 días más los refinanciados, dividido por el saldo de la cartera bruta, determina el riesgo de impago dada su situación de mora, sólo por citar un ejemplo. Ello supone que debe haber un grado de apalancamiento basados en los activos ponderados por el riesgo ccrediticio entre el patrimonio efectivo para cubrir las pérdidas no esperadas.

Es decir, es necesario evaluar permanentemente los indicadores como la mora, grado de apalancamiento, cobertura de riesgo, eficiencia del sectorista, ratios de los gastos financieros, ratios de gastos operativos, provisiones, liquidez, presupuesto, rendimiento por productividad y rentabilidad por gestión, entre otros.

En el caso de los presupuestos, urge hacer un seguimiento detallado de los mismos. Lo mismo debe hacerse con el seguimiento del rendimiento de la cartera de los créditos, teniendo siempre presente la clásica evaluación de las carteras vigente, refinanciada, vencida y judicial.

Otros ámbitos que un responsable de agencia debe asumir es el seguimiento de los costos de los fondos, la cobertura de la cartera en riesgo, indicadores de productividad y eficiencia, y la rentabilidad de la gestión.

Administración efectiva
Entre los principales indicadores para una administración efectiva están:

Maximización de utilidades

• Incremento de volumen de colocaciones.
• Adecuado manejo de la tasa promedio ponderada.
• Calidad de cartera.
• Control de gastos.
• Tasa de rentabilidad: Utilidad / Monto de cartera.
• Sería recomendable calcular la tasa de rentabilidad en función a la inversión realizada en la agencia.

Incremento de clientes y saldos

• Metas adecuadas acorde al mercado.
• Personal comprometido y profesional.
• Campañas de créditos.
• Procesos y políticas flexibles y competitivas.
• Monitoreo constante de resultados.

Incremento de tasas de aceptación

• ¿Los clientes están contentos con el servicio que le ofrecemos? ¿El analista cumple con su rol de asesor?
• Se genera la fidelización del cliente.
• Hay un efecto multiplicador.

Reducción de deserción

 La retención de clientes implica:
 Relaciones duraderas y rentables
 Menor esfuerzo en actividades de promoción
 Costos más bajos que captar un nuevo cliente.
 Se debe trabajar un plan de fidelización que comprenda:
 Segmentación de cartera
 Atención y monitoreo constante a mejores clientes.
 Programas o campañas especiales
 Calidad en atención
 Conocimiento de la competencia

Agilización del proceso crediticio

• Medición de tiempos de respuesta
• Analizar etapas que no generan valor
• Revisión de la productividad por analista, tiempo promedio de atención por operación.
• Uso, soporte y apoyo de tecnología.

Control de pérdidas

• Mejorar metodología de admisión.
• Prioridad en la gestión de cobranza
• Medición de analista: cosecha de trabajo (morosidad y castigos)
• Capacitación y control permanente

Gestión de riesgos

 Capacitación y control constante
 Decisiones en base a información
 Cartera diversificada
 Cobro de tasas en función al riesgo
 Comités de crédito y de mora
 Análisis de causas de morosidad / retroalimentación
 Análisis de información:
 Cosecha de campañas
 Reporte de morosidad relacionado a número de entidades con las cuales trabaja cliente
 Reportes de mora por excepción
 Reportes de mora por giro de negocio

Los comités de créditos

• Transparencia e imparcialidad en la aprobación
• Detectar el riesgo crediticio
• Mecanismo de aprendizajes para los analistas.
• Conducido por persona o colaborador de mayor experiencia.
• El sustento del analista debe expresar las fortalezas y posibles riesgos del caso.

Diez errores de las microfinanzas

1. Hacer microcrédito sin una perspectiva de masificación.
2. Ofrecer servicios de capacitación y/o asistencia técnica como prioridad.
3. Hacer el microcrédito como el crédito de consumo tradicional.
4. No establecer incentivos adecuados al personal.
5. No tener perseverancia en la realización de controles.
6. Falta de austeridad en los gastos.
7. Operar con tarifas no ajustadas al “mercado”.
8. Realizar un crecimiento a toda costa.
9. Imitar a otros sin analizar la real situación de la IMF.
10. Falta de propietarios con interés en rentabilidad.