La experta en gobernanza, Nancy Goyburo Reeves, revela por qué la heterogeneidad (de género, expertise y experiencia) en los directorios financieros es clave para tomar decisiones robustas. ¿Por qué el “pensamiento único” es el peor enemigo de la rentabilidad sostenible?
(*) Artículo publicado en la edición 236 de la revista Microfinanzas https://statuscomunicaciones.pe/microfinanzas/M236.pdf
En el mundo financiero, donde las decisiones de hoy determinan el éxito de mañana, el gobierno corporativo se ha convertido en la piedra angular de la sostenibilidad institucional. ¿Cómo garantizar que los directorios no solo cumplan con la normativa, sino que realmente impulsen valor estratégico y social? Para responder esta y otras preguntas clave, conversamos en exclusiva con Nancy Goyburo Reeves, reconocida especialista en gobernanza y planeamiento estratégico con 26 años de experiencia en el sector microfinanciero.
En esta entrevista, Goyburo Reeves desmenuza los desafíos actuales de los órganos de gobierno: desde la parálisis por agendas mal diseñadas hasta los riesgos de tener directorios “alineados” que no ejercen contrapeso. Con ejemplos concretos de intervenciones regulatorias y lecciones aprendidas, la experta revela cómo equilibrar rentabilidad e inclusión financiera, por qué la diversidad en la sala de directorio es un antídoto contra la ceguera estratégica, y qué señales alertan sobre un gobierno corporativo que solo existe en el papel.
Una guía indispensable para entender cómo los directorios pueden dejar de ser “selladores de actas” para convertirse en verdaderos motores de transformación institucional.
¿Cuál es el rol fundamental de un directorio dentro de una organización gremial o financiera?
El directorio es el corazón estratégico de una organización. Su principal función es diseñar, revisar y ajustar las estrategias que garanticen el crecimiento y la generación de valor, sin perder de vista el impacto social. Esto va más allá de lo financiero: hoy, un buen directorio debe integrar criterios ESG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo) en su toma de decisiones.
En esencia, su trabajo se divide en tres pilares: asesorar, planificar y controlar. Sin embargo, no todos los directorios logran equilibrar estas funciones. Muchos, presionados por regulaciones o competencia, caen en la trampa del cortoplacismo, descuidando la visión de futuro. La Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) lo define claro: el directorio debe aprobar estrategias, fijar metas y supervisar la gestión, pero la responsabilidad final siempre es suya, aunque delegue tareas en comités especializados.
El verdadero desafío está en evitar el pensamiento único. Un directorio diverso, con miradas distintas —visionarias, emprendedoras o gestoras— es clave para anticipar riesgos y tomar decisiones robustas.
Además, en organizaciones con dueños únicos, como el Estado en algunas entidades financieras, la gobernanza se complica por injerencias externas.
En el sector microfinanciero, por ejemplo, el directorio debe conciliar dos mandatos: rentabilidad para asegurar la sostenibilidad y inclusión financiera como compromiso social. Cuando esta dualidad se gestiona bien, el éxito llega por añadidura. Pero no es algo que ocurra de la noche a la mañana: construir un buen gobierno corporativo exige tiempo, paciencia y alineación entre accionistas, directores y gerencia.
¿Cuál es el rol del Presidente del Directorio en asegurar la imparcialidad y eficiencia de las reuniones?
El Presidente del Directorio actúa como “director de orquesta” de la organización. Su liderazgo es fundamental para garantizar que las reuniones sean productivas, imparciales y estratégicas.
Primero, debe asegurar que las decisiones sean verdaderamente colegiadas, promoviendo la participación activa de todos los miembros. Esto implica sacar lo mejor de cada director, compensando fortalezas y debiencias individuales, y gestionando posibles tensiones entre el directorio, la gerencia y los órganos de control.
Un equilibrio delicado es su relación con el Gerente General (CEO). Debe ser un aliado estratégico, no un supervisor intrusivo. Su rol es de asesoría y guía, no de ejecución. Una dinámica sana evita tanto el dominio del directorio sobre la gerencia como el exceso de autonomía del CEO. Este equilibrio es aún más complejo en organizaciones con gerencias mancomunadas, como las Cajas Municipales, donde el liderazgo se comparte entre tres personas.
Según EY, el Presidente es el guardián de los intereses de la empresa y debe transmitir transparencia, confianza e integridad al mercado. Para lograrlo, su trabajo incluye:
• Definir agendas claras y asegurar que los materiales de las sesiones lleguen con anticipación.
• Promover debates estructurados y deliberaciones enfocadas en la estrategia.
• Fomentar el consenso antes que recurrir a votaciones (salvo en casos excepcionales).
Un buen Presidente no depende del voto dirimente. Su habilidad para construir acuerdos es clave. En mi experiencia, participé en un directorio donde, en tres años, solo se votó dos veces: el resto fueron decisiones por consenso.
Finalmente, las mejores prácticas recomiendan que el Presidente sea un Director Independiente, libre de conflictos de interés, con amplio conocimiento del negocio y capacidad para liderar con imparcialidad. Su éxito no se mide por el poder, sino por la eficacia del directorio en la toma de decisiones.
¿Qué señales alertan sobre un debilitamiento del gobierno corporativo?
Los primeros síntomas aparecen cuando hay una desconexión clara entre los documentos formales -como el código de ética o la misión institucional- y las prácticas reales de la organización. En mi experiencia de 26 años en microfinanzas, he observado que los problemas graves rara vez vienen de factores externos, sino de esta brecha entre lo declarado y lo ejecutado.
Una señal alarmante es cuando las decisiones estratégicas llegan al directorio ya predefinidas por pequeños grupos, sin espacio para un debate genuino. Esto erosiona la confianza y la calidad de las decisiones. También preocupa la presencia de directores que actúan más como lobistas que como guardianes del interés corporativo, buscando conexiones políticas en lugar del crecimiento sostenible de la organización.
Las dinámicas en las reuniones del directorio son particularmente reveladoras. Cuando las agendas están mal estructuradas, los documentos llegan tarde, o los debates se convierten en monólogos o discusiones infinitas sin conclusiones, el gobierno corporativo está fallando. Es especialmente grave cuando los directores independientes, cuyo rol es cuestionar y aportar perspectivas diferentes, terminan autocensurándose o cuando sus posturas disidentes ni siquiera quedan registradas.
Como bien señaló la SBS en sus intervenciones a dos entidades del sector, incluso organizaciones con números financieros saludables pueden colapsar si descuidan estos aspectos fundamentales de gobernanza. La solvencia y la tecnología son importantes, pero sin un gobierno corporativo sólido, todo el edificio institucional se vuelve frágil.
¿Cuáles son los riesgos de no cubrir a tiempo los cargos clave en una institución financiera?
El principal peligro es la parálisis estratégica: sin los profesionales adecuados, el directorio no puede ejecutar su plan de trabajo ni tomar decisiones con la diversidad de criterios necesaria. Esto debilita la calidad de las deliberaciones y frena proyectos críticos, como modernizaciones tecnológicas donde se requieren directores especializados.
La escasez de candidatos idóneos agrava el problema. Las exigencias de la SBS, Contraloría y FONAFE (para empresas estatales) limitan el pool de talento disponible. Sin embargo, postergar las contrataciones es más riesgoso que esperar al candidato ideal: vacantes prolongadas en áreas clave (tecnología, riesgos, cumplimiento) exponen a la institución a obsolescencia o decisiones apresuradas.
La solución pasa por priorizar la diversidad (de género, expertise, experiencia) en los procesos de selección. Incluir mujeres no es solo un tema de equidad: aportan perspectivas que enriquecen la gestión de riesgos y la innovación. Para lograrlo, se necesitan acciones afirmativas que rompan barreras invisibles, como seleccionar a candidatas cuando tengan igual mérito que sus pares masculinos.
¿Qué riesgos conlleva postergar sistemáticamente puntos críticos en las reuniones de directorio?
La postergación recurrente de temas estratégicos genera tres impactos graves:
Freno a la transformación institucional. Retrasa la ejecución del plan estratégico, especialmente en microfinanzas donde la eficiencia operativa y el valor al cliente son claves para la rentabilidad. Esto afecta tanto a entidades en crecimiento como a aquellas en procesos de reestructuración o fusión.
Gestión reactiva de riesgos. Impide abordar a tiempo riesgos estratégicos y crisis (económicas, sanitarias o ambientales), lo que deteriora la inclusión financiera y aumenta la exposición a riesgos crediticios y operacionales, impactando finalmente la rentabilidad.
Erosión organizacional. Debilita la reputación del directorio, limita la efectividad gerencial y perjudica a accionistas y clientes. Como máxima instancia de gobierno, su credibilidad queda en entredicho cuando evita decisiones difíciles pero necesarias.
Un directorio efectivo debe priorizar lo urgente-importante y mantener alertas tempranas para ajustar estrategias ante cambios del entorno. Postergar sistemáticamente estos temas convierte desafíos manejables en crisis irreversibles.
¿Es común retrasar decisiones estratégicas en reuniones de directorio? ¿Cómo manejar esta práctica?
Sí, es frecuente que las decisiones estratégicas sufran dilaciones en los directorios, generalmente por tres razones principales: una planificación deficiente que no incluye adecuadamente estos temas en la agenda anual, fallas en la provisión de información oportuna por parte de la gerencia, o falta de supervisión efectiva por parte de los directores y secretarios.
El antídoto contra estas demoras comienza con una agenda bien diseñada, que debe ser elaborada conjuntamente por el Gerente General y el Presidente del Directorio. Esta agenda requiere un enfoque estratégico claro, con tiempos realistas asignados para cada tema y, crucialmente, con toda la documentación relevante distribuida con suficiente anticipación. Las reuniones extensas sólo se justifican cuando abordan cuestiones verdaderamente estratégicas; el tiempo del directorio es demasiado valioso para malgastarlo en temas operativos menores.
Aquí el Secretario del Directorio juega un papel fundamental, actuando como puente entre la gerencia y el directorio. Más que un simple coordinador logístico, este rol requiere un profesional con sólidas competencias técnicas, discreción y capacidad para garantizar que la información fluya adecuadamente. Su trabajo es clave para mantener el foco en lo estratégico y evitar que las discusiones se pierdan en trivialidades.
La solución técnica pasa por establecer protocolos estrictos que prioricen sistemáticamente los temas estratégicos, con mecanismos claros de seguimiento y rendición de cuentas.
Cuando todos estos elementos funcionan en armonía – agenda bien estructurada, información oportuna, secretaría competente y protocolos claros – el directorio puede evitar las trampas de la procrastinación y concentrarse en lo que realmente importa: guiar estratégicamente a la organización.
¿Qué impacto tiene la falta de decisiones estratégicas en la confianza de los stakeholders?
La falta de decisiones estratégicas claras y coherentes erosiona directamente la confianza de los asociados, inversionistas y demás grupos de interés. En instituciones financieras como cooperativas de ahorro y crédito, esta falla representa una ruptura del compromiso fundamental con sus stakeholders.
Cuando existe una desconexión entre los principios declarados (ética, misión institucional) y las acciones reales, se genera una crisis de credibilidad. El directorio, como eje central del gobierno corporativo, debe garantizar que esta “bisagra” entre el discurso y la práctica no se debilite.
La consecuencia más grave no es solo el daño reputacional, sino el incumplimiento del rol social de estas instituciones. El verdadero objetivo estratégico debe trascender el beneficio individual o corporativo, apuntando al bien común a través de prácticas transparentes y decisiones alineadas con los valores declarados.
Claves para una gestión efectiva de directorios financieros
La especialista en gobernanza y planeamiento estratégico, Nancy Goyburo Reeves, advirtió que los directorios del sector financiero deben priorizar una gestión meticulosa de sus agendas para no postergar decisiones críticas.
“El Plan de Trabajo del Directorio no puede ser un documento decorativo debe ser el eje que guíe cada sesión, con revisión mensual que detalle fechas y temas estratégicos”, señaló.
Goyburo enfatizó que los directorios deben clasificar claramente los temas estratégicos -como cumplimiento regulatorio, gestión de riesgos y gobierno corporativo- de los operativos. “Esta distinción evita que lo urgente opaque lo importante y reduce la necesidad de sesiones extraordinarias, que solo deberían convocarse para situaciones excepcionales debidamente justificadas”, explicó.
La especialista subrayó la importancia de reglamentos de directorio que vayan más allá de lo legal. “Deben promover debates de calidad: escucha activa, respeto a opiniones divergentes y análisis de consecuencias en múltiples escenarios”, precisó. Para ello, destacó el rol clave del presidente como facilitador y la necesidad de que los gerentes envíen documentación con al menos cinco días de anticipación.
Goyburo es contundente sobre las responsabilidades individuales: “Un director que revisa los documentos una hora antes de la sesión o permanece pasivo, está incumpliendo su función. Su expertise debe reflejarse en preguntas incómodas y deliberaciones sustanciales”, dijo.
Desafíos en la composición
La experta identificó problemas recurrentes en la dinámica directorial: “Algunos representantes de accionistas tienen una participación limitada por múltiples ocupaciones o desconocimiento del sector. Esto afecta la fluidez de las decisiones”.
Sobre los directores independientes, advirtió: “Incluso Basilea recomienda que presidan comités, pero muchos terminan siendo ‘alineados’ sin ejercer verdadero contrapeso”.
Más allá de los números
Goyburo instó a los directorios a incorporar evaluaciones integrales. “No basta con analizar resultados financieros. Debemos medir satisfacción de clientes, relación con stakeholders y avance en objetivos de desarrollo sostenible”, destacó.
Añadió que organismos multilaterales e inversionistas priorizan cada vez más estos aspectos, especialmente en sectores que atienden poblaciones vulnerables.
“La efectividad de un directorio se mide por su capacidad para equilibrar cumplimiento regulatorio, generación de valor y responsabilidad social, sin dejar que lo urgente eclipse lo estratégico. Requiere preparación, diversidad de perfiles y sobre todo, compromiso genuino con la institución”, concluyó.
Recomendaciones para fortalecer la gobernabilidad
Nancy Goyburo Reeves, especialista en gobernanza y planeamiento estratégico, destacó que el primer paso para fortalecer la gobernabilidad en organizaciones gremiales del sector financiero debe ser un diagnóstico integral.
“Este análisis debe evaluar el nivel de madurez en gobierno corporativo de cada entidad miembro, identificando tanto sus fortalezas como sus puntos críticos”, explicó.
A partir de estos hallazgos, Goyburo recomendó diseñar planes de acción personalizados que incluyan: programas de capacitación focalizados en áreas sensibles, asesoría especializada para casos específicos y esquemas de servicios compartidos para optimizar costos. “No existe un enfoque único las estrategias deben adaptarse al grado de desarrollo de cada institución”, precisó.
Para organizaciones con menor avance, sugiere comenzar con aspectos básicos como transparencia informativa y estructuración de comités. Mientras que para entidades más consolidadas, recomienda enfocarse en mejores prácticas internacionales e innovación en gestión.
La experta enfatizó que “la gobernabilidad gremial se consolida cuando las organizaciones perciben beneficios concretos, ya sea en reducción de costos, acceso a conocimiento especializado o mejora de capacidades gerenciales”. Finalmente, Goyburo destaca que este proceso debe crear un círculo virtuoso donde la mejora continua genere mayor compromiso institucional.
Estándares internacionales guían el gobierno corporativo en el sector financiero
Las organizaciones financieras cuentan con un marco de referencia global para optimizar el funcionamiento de sus órganos colegiados. Entre los principales estándares destacan:
Regulaciones nacionales:
• La SBS con su Reglamento de Gobierno Corporativo.
• La SMV con su Código de Buen Gobierno Corporativo.
• La Ley General de Sociedades del Perú.
Lineamientos internacionales:
• Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE.
• Guías de la Corporación Financiera Internacional (IFC).
• Estándares del Comité de Basilea para entidades bancarias.
Herramientas prácticas:
• La CAF publicó un código latinoamericano de gobierno corporativo.
• EY ofrece una serie de artículos especializados.
• La IFC desarrolló un toolkit para secretarios de directorio.