Erika Rouillon, presidenta del Comité de Auditores Internos de la FEPCMAC, advierte que sin estándares ambientales, sociales y de gobernanza las IMFs perderán clientes, financiamiento y competitividad; propone directores “verdes”, KPIs ligados a bonos y auditoría interna que evite greenwashing.
(*) Artículo publicado en la edición 238 de la revista Microfinanzas https://statuscomunicaciones.pe/microfinanzas/M238.pdf
En entrevista exclusiva con Microfinanzas, Erika Rouillon, presidenta del Comité de Auditores Internos de la FEPCMAC, explica por qué la gobernanza ASG ya no es opcional para las IMFs peruanas. Aborda la necesidad de incorporar expertos en sostenibilidad al Directorio, estandarizar métricas, usar incentivos tributarios y convertir a la auditoría interna en guardiana de la transformación verde.
Más allá de ser una tendencia global, ¿por qué cree que la gobernabilidad ASG se ha convertido en un elemento crítico de supervivencia y competitividad para las instituciones microfinancieras (IMFs) peruanas en el contexto económico y social actual?
La gobernanza ASG constituye hoy un factor de supervivencia y competitividad para las IMFs porque integra la gestión de riesgos climáticos, sociales y de gobernanza en el modelo de negocio, ampliando la visión más allá del rendimiento financiero. Su implementación promueve la sostenibilidad institucional, la cultura de responsabilidad financiera y la generación de ventajas competitivas frente a clientes e inversionistas. En el caso peruano, donde la exposición a riesgos climáticos y sociales es significativa, las IMFs que no adopten criterios ASG se enfrentan a mayores probabilidades de pérdida crediticia, sanciones regulatorias o pérdida de confianza de sus stakeholders.
En la práctica, ¿cómo debe evolucionar la composición y las funciones de un Consejo Directivo en una IMF para supervisar eficazmente los riesgos y oportunidades ASG? ¿Ve factible la incorporación de directores con expertise específico en sostenibilidad?
La evolución del Consejo Directivo debe orientarse hacia una composición más diversa, incorporando miembros con experiencia en sostenibilidad y en la gestión de riesgos ASG. Estos perfiles permiten supervisar de manera más rigurosa la definición de políticas, la aprobación de indicadores y el seguimiento de resultados en la gestión de la alta dirección. La incorporación de directores con especialización en sostenibilidad no solo es factible, sino recomendable. Ello debe complementarse con procesos robustos de selección, formación y capacitación que aseguren competencias sólidas en materia ambiental, social y de gobernanza.
¿Qué mecanismos de gobernanza son los más efectivos para asegurar que los compromisos ASG declarados en la misión corporativa se traduzcan en acciones concretas, métricas y accountability en toda la organización, desde la alta dirección hasta las sucursales?
Los mecanismos más efectivos son:
• Una Política ASG corporativa aprobada por el Directorio con objetivos, metas y responsables definidos.
• KPIs ASG vinculados a la remuneración variable de la alta dirección.
• Integración de los riesgos ASG en el sistema de gestión de riesgos institucional.
• Reportes internos y externos periódicos que evidencien avances.
• Capacitación continua y manuales operativos para garantizar la implementación uniforme en todas las sucursales.
La SBS viene promoviendo la gestión de riesgos sociales y ambientales. Desde su perspectiva, ¿es suficiente el marco regulatorio actual o se necesitan incentivos más claros (ej. tributarios, acceso a financiamiento preferencial) para acelerar la adopción de una gobernanza ASG robusta?
El marco regulatorio emitido por la SBS establece una base obligatoria y necesaria para la gestión de riesgos sociales y ambientales. No obstante, la experiencia internacional evidencia que la regulación por sí sola no es suficiente para acelerar la adopción. La incorporación de incentivos, como beneficios tributarios por inversiones sostenibles, acceso a financiamiento preferencial o reconocimiento a las mejores prácticas, constituye un catalizador importante. La combinación de regulación con incentivos públicos y privados representa la fórmula más efectiva para consolidar una gobernanza ASG robusta.
El sector microfinanciero atiende a MIPYMES y emprendedores. ¿Cómo se gestiona el equilibrio entre imponer estándares ASG a estos clientes (que podrían percibirse como traba o costo adicional) y educar e incentivarlos para que adopten prácticas sostenibles que, a la larga, mejoren su resiliencia?
El equilibrio debe lograrse mediante un enfoque educativo y gradual. Ello implica segmentar clientes por tamaño y capacidad, priorizar iniciativas de alto impacto y bajo costo, ofrecer productos con incentivos financieros por la adopción de prácticas sostenibles, simplificar requisitos operativos e integrar programas de capacitación técnica. Asimismo, las alianzas con organismos especializados pueden facilitar asistencia técnica, evitando que los estándares ASG sean percibidos como una carga y, en cambio, se vean como una oportunidad de productividad y resiliencia empresarial.
¿Cuáles son los mayores obstáculos que enfrentan las IMFs peruanas para medir y reportar de manera estandarizada y creíble su desempeño en gobernanza y factores ambientales?
Los principales obstáculos son:
• Falta de estándares y métricas armonizadas aplicables al sector microfinanciero.
• Limitada disponibilidad de datos confiables y verificables.
• Costos operativos elevados para implementar sistemas de recolección y auditoría de datos.
• Déficit de capital humano especializado en aspectos ASG.
• Riesgo de greenwashing, entendido como la práctica de comunicar de manera engañosa un compromiso ambiental no respaldado en la práctica.
Superar estas barreras exige la estandarización sectorial de métricas, la digitalización de procesos de captura de información y el fortalecimiento de alianzas con terceros independientes para la verificación.
¿Existen ya evidencias concretas en el Perú de que una buena gobernanza ASG se correlaciona con un menor riesgo crediticio, una mayor lealtad del cliente o una mejor calificación financiera para las IMFs?
Si bien existen indicios que muestran una relación positiva entre la implementación de prácticas sostenibles y la resiliencia institucional, la evidencia empírica en el caso peruano aún es incipiente. Algunos estudios y reportes sugieren beneficios en gestión de riesgos y reputación, pero todavía se requiere mayor sistematización y análisis cuantitativo que permita establecer correlaciones causales robustas.
¿Cómo está influyendo el tener una estructura de gobernanza ASG sólida en la capacidad de las IMFs locales para atraer capital internacional de fondos de impacto o inversionistas institucionales que priorizan estos criterios?
Una estructura de gobernanza ASG sólida incrementa la credibilidad de las IMFs frente a inversionistas internacionales y fondos de impacto. Facilita procesos de due diligence, reduce la percepción de riesgo y habilita el acceso a instrumentos financieros sostenibles como bonos verdes o líneas de crédito preferenciales. En consecuencia, constituye un factor clave para acceder a capital con condiciones más favorables y fortalecer la competitividad internacional de las IMFs.
En un horizonte de 5 años, ¿qué cambio disruptivo en la gobernanza de las microfinanzas peruanas impulsado por los criterios ASG espera ver? ¿Y cuál cree que será el mayor legado de esta transformación para la inclusión financiera en el Perú?
El cambio más disruptivo será la institucionalización de métricas ASG estandarizadas en la evaluación crediticia, junto con la integración de indicadores ASG en la gobernanza corporativa y en los esquemas de remuneración de la alta dirección. El legado será una microfinanza más resiliente, sostenible y orientada a la inclusión responsable, que eleve la calidad del crédito, aumente la confianza del cliente y fomente la expansión de productos verdes accesibles a sectores vulnerables.
¿Podría compartir ejemplos concretos de cómo las CMAC han incorporado criterios ASG en sus juntas directivas o procesos de toma de decisiones, como la evaluación de riesgos climáticos o la transparencia en reportes anuales?
Algunos ejemplos incluyen:
• Inclusión de la sostenibilidad como tema regular en foros y reportes institucionales.
• Convenios con organizaciones internacionales para impulsar proyectos verdes.
• Elaboración de reportes y planes estratégicos con métricas alineadas a los ODS.
• Evaluación de riesgos climáticos en la cartera crediticia
• Formalización de responsabilidades de supervisión ASG en sus directorios.
¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan las CMAC al implementar gobernanza ASG, como la falta de datos estandarizados o la resistencia cultural en entidades microfinancieras?
Los principales desafíos se concentran en la heterogeneidad institucional, la falta de estandarización de datos, los elevados costos de implementación y la resistencia cultural. Para enfrentarlos, el punto de partida debe ser la definición de sólidos principios y lineamientos de gobernanza incorporados en la normativa interna de las Cajas. Asimismo, resulta esencial integrar en la planificación estratégica objetivos y estrategias orientadas a fortalecer los aspectos ASG, ajustados al nivel de madurez de cada entidad. Paralelamente, es fundamental continuar impulsando programas de formación, estudios técnicos y proyectos piloto que permitan generar aprendizajes y faciliten la replicabilidad de buenas prácticas en todo el sistema.
¿Cómo percibe el impacto de la gobernanza ASG en el rendimiento financiero de las CMAC, por ejemplo, en reducción de riesgos o mejora de la reputación, basado en datos internos o estudios recientes?
Si bien aún se requieren métricas más sistemáticas, los avances sugieren impactos positivos como reducción de riesgos reputacionales, acceso a financiamiento especializado y creación de productos diferenciados. No obstante, la cuantificación precisa de beneficios financieros sigue siendo un reto para varias Cajas.
Mirando hacia 2025 y más allá, ¿cuáles deben ser los planes de las Cajas para fortalecer la gobernanza ASG?
Las Cajas deben buscar consolidar la implementación de la Política Corporativa de Sostenibilidad, establecer alianzas estratégicas para proyectos regionales, y avanzar en la estandarización progresiva de indicadores y reportes ASG. El propósito es alcanzar un modelo de gobernanza sostenible que combine solidez financiera con impacto social y ambiental positivo.
Considerando que la auditoría interna es un pilar del buen gobierno corporativo, ¿cómo visualiza el rol del auditor interno en las cajas municipales para aportar a la consolidación de un gobierno sólido y al desarrollo de una adecuada madurez en los aspectos ASG?
El auditor interno cumple un rol estratégico en la consolidación del buen gobierno corporativo al garantizar independencia, transparencia y efectividad en los procesos ASG. Su aporte se enfoca en tres ejes:
1. Evaluación de madurez ASG: Identificación de brechas en la integración de criterios ambientales, sociales y de gobernanza.
2. Supervisión de riesgos emergentes: Inclusión de riesgos climáticos, sociales y reputacionales en los planes de auditoría, previniendo prácticas de greenwashing.
3. Generación de valor: Recomendaciones estratégicas que fortalezcan la cultura organizacional, la rendición de cuentas y la toma de decisiones basada en métricas ASG.
Para maximizar su contribución, el auditor interno debe fortalecer competencias en sostenibilidad, marcos regulatorios, riesgos climáticos y metodologías de auditoría sostenible, así como utilizar herramientas de análisis de datos y reporting estandarizado. De esta manera, la auditoría interna deja de ser meramente verificadora y se convierte en un agente de transformación hacia la madurez ASG.