Artículo publicado en la edición 245 de la revista Microfinanzas
https://statuscomunicaciones.pe/microfinanzas/M245.pdf
- “El Efecto Sandía no ocurre de la noche a la mañana. Se construye en silencio, reporte a reporte, comité a comité: cada vez que la realidad se maquilla”
- Hay riesgos que ningún modelo financiero puede prever. No aparecen en el PAR30, no los detecta una auditoría externa ni los alerta un ratio de cobertura. Son riesgos que se esconden justo detrás de los indicadores que siempre están en verde. Se llama Efecto Sandía: verde por fuera, rojo por dentro. Y su origen no es técnico, sino cultural.
La trampa de la cultura declarativa
- El error más caro que comete la alta dirección no es aprobar una mala inversión. Es confundir el clima organizacional con la cultura de riesgos. Una institución puede tener empleados comprometidos, valores sólidos y premios como “mejor lugar para trabajar”, y al mismo tiempo carecer por completo de una cultura de riesgos real. Porque esta no se mide por lo que dice la memoria anual, sino por cómo actúan las personas cuando nadie las vigila. El Efecto Sandía crece justo en esa brecha entre lo que la organización declara y lo que realmente ocurre. Si el entorno penaliza el error en lugar de investigar su causa, el personal aprende a protegerse: escalar un problema puede costarle su estabilidad; reportar todo en verde, no. Así, capa por capa, la realidad se distorsiona antes de llegar al directorio. La organización no miente: aprende a sobrevivir.
El Directorio que gobierna sobre un espejismo
- La primera obligación del directorio no es festejar los resultados. Es sospechar de la perfección. En un entorno volátil, un tablero de control completamente verde no es una señal de fortaleza. Es, por definición, una alerta. Una institución que nunca reporta problemas no es una que no los tiene; es una donde los problemas no se comunican.
- Cuando todos los semáforos están en verde, la pregunta correcta no es “¿qué bien lo estamos haciendo?”, sino “¿qué tendría que pasar para que alguien se atreva a mostrar un rojo?” Esa pregunta casi nunca se escucha en las sesiones de directorio. Y el silencio que la rodea es, en sí mismo, la evidencia del Efecto Sandía.
El riesgo no tiene un solo dueño
- Durante mucho tiempo, el riesgo se delegó al oficial de cumplimiento o al gerente de riesgos. Esa delegación es, de por sí, un riesgo. Las instituciones que han superado el Efecto Sandía entienden que el riesgo es responsabilidad compartida. El líder comercial expone sus vulnerabilidades. El área de riesgos deja de ser el fiscal que llega después del desastre y se convierte en el socio estratégico que anticipa la exposición antes de que se convierta en pérdida. Esta transformación no ocurre por mandato: ocurre cuando el liderazgo la encarna.
Gobernar con la verdad
- La cultura de riesgos no se delega ni se terceriza. Nace en el directorio y la alta gerencia, o no existe. No se debe temer a un rojo. Un semáforo rojo detectado a tiempo es una oportunidad de gestión. Un verde falso es una crisis esperando su momento. El Efecto Sandía no ocurre de la noche a la mañana. Se construye en silencio, reporte a reporte, comité a comité: cada vez que la realidad se maquilla, cada vez que un problema no se escala, cada vez que la incomodidad del rojo cede ante la comodidad del verde.
- Cuando los indicadores dejan de mostrar la verdad —por dura que sea— la institución no colapsa de inmediato. Pero empieza a tomar decisiones sobre una base falsa. Los controles pueden existir, el cumplimiento puede estar al día, y aún así la alta dirección gobierna con información incompleta. Esa es la verdadera peligrosidad del Efecto Sandía: no destruye de golpe, sino que deteriora en silencio, hasta que la brecha entre lo que se reporta y lo que ocurre se vuelve insostenible. Cuando finalmente sale a la luz, ya se pagó un precio que se pudo evitar.
- Enfrentar el Efecto Sandía no es un acto de crisis, sino un acto de gobierno. No se trata de aceptar el fracaso, sino de tener la madurez directiva para ver la verdad antes de que deje de ser gestionable. Todo riesgo ignorado encuentra, tarde o temprano, su momento de materialización. La pregunta no es si su institución tiene riesgos ocultos —todas las tienen—. La pregunta es si tiene la cultura para identificarlos y el liderazgo para gestionarlos antes de que sea demasiado tarde.