- En febrero de 2019, las doce cajas municipales del Perú empleaban a 21,068 trabajadores en 906 oficinas (ver Cuadro 1). Eran instituciones de vocación local, construidas sobre la confianza con el microempresario, el comerciante de mercado, el taxista. Sus indicadores financieros lucían razonables: la mora del sistema se ubicaba en 7.0%, el ROE promedio llegaba a 11.5% y el ROA a 1.5%. Nada hacía prever que, en catorce meses, enfrentarían la peor crisis de su historia reciente.
- Un año después, el 6 de marzo de 2020, el Perú confirmó su primer caso de COVID-19. En días, el gobierno decretó una cuarentena de las más estrictas del mundo. Los clientes de las cajas —microempresarios, trabajadores informales— vieron sus ingresos desplomarse. Las agencias cerraron. La cobranza se paralizó. Los indicadores de rentabilidad se desmoronaron casi de inmediato.
- Los datos de la SBS entre febrero de 2019 y febrero de 2026 —personal, oficinas, morosidad, ROE, ROA, eficiencia y gastos— cuentan la historia completa de un sector que sufrió, se adaptó y, en la mayoría de los casos, salió fortalecido. Los propios ejecutivos del sector aportan la dimensión estratégica que los números, por sí solos, no pueden capturar.
I. El factor humano: crecer en plena tormenta
- Contra lo que podría esperarse, el sistema de cajas no recortó masivamente su planilla durante la pandemia.
- En febrero de 2021, el total de trabajadores subió de 21,068 a 21,770 (+3.3%).
- La liquidez inyectada por Reactiva Perú y el compromiso institucional con las comunidades moderaron los despidos.
- La recuperación se aceleró en 2022 (23,452 personas, +11.3% vs. 2019) y en febrero de 2026 llegó a 28,444, un crecimiento acumulado de 35.1% en siete años.
- CMAC Huancayo es la protagonista indiscutida: con 5,909 empleados en 2026, superó a la histórica CMAC Arequipa (5,572) como la mayor empleadora del sistema, con un crecimiento de 65.4%.
- CMAC Cusco registró el mayor salto porcentual: de 2,439 a 4,987 trabajadores (+104.5% en siete años), impulsada por el boom económico del sur del país y una estrategia de expansión que su propio Gerente Central de Negocios describe como parte de un plan estructurado.
- En el extremo opuesto, CMAC Sullana ya no figura en los datos de 2026. La institución entró en proceso de liquidación —con 2,219 empleados registrados en 2022—, víctima de una mora estructuralmente alta (18.2% en 2019) y un ROE negativo durante varios años consecutivos. Su desaparición es la advertencia más contundente que puede dar el sector sobre el costo de no adaptarse.
Cartera por empleado:
La regla de los S/ 1 millón que usan las microfinancieras para medir eficiencia
- Para un directivo de microfinanzas, la relación entre el tamaño de la cartera y la cantidad de colaboradores funciona como un termómetro inmediato de productividad. Así lo plantea Walter Leyva, gerente central de Negocios de Caja Ica, quien explica que el sector maneja una referencia sencilla: si divides el saldo total de colocaciones entre el número de empleados, el resultado debería rondar o superar el millón de soles por persona para considerar que la operación es eficiente.
- “En general, si tienes una cartera de 2,000 millones de soles, sería esperable tener un personal de 2,000 personas. Ese es el indicador”, explica Leyva. La lógica es lineal: un millón de soles de crédito vivo gestionado por cada trabajador marcaría, en entidades de escala intermedia, el umbral a partir del cual los costos de personal se diluyen de forma saludable sobre los activos productivos.
- El ejecutivo aclara que no se trata de un flujo anual —un error común— sino de una fotografía puntual. “El ratio mide el saldo de cartera en un momento dado, no cuánto colocó cada empleado en doce meses. Es una medida de carga, no de originación”, puntualiza.
Las dos distorsiones de la regla: escala y tamaño mínimo
- La regla del millón, sin embargo, se quiebra en los extremos. En las cajas municipales de mayor tamaño, el volumen masivo de colocaciones permite que la plantilla crezca de forma menos que proporcional, lo que Leyva asemeja a “una curva logarítmica que va creciendo, pero llega a un techo”. En otras palabras, la productividad por empleado se dispara.
- Así, Caja Arequipa y Caja Huancayo, cada una con una cartera cercana a los S/ 10,000 millones, reportan 5,572 y 5,909 trabajadores respectivamente, según cifras de la SBS a febrero de 2026. Eso equivale a 1.79 millones y 1.69 millones de soles por empleado, muy por encima del millón de referencia.
- En el otro extremo están las entidades más pequeñas, que aún no alcanzan la masa crítica para absorber la estructura administrativa mínima que exige la regulación. Caja Santa, con S/ 104 millones en créditos y 266 colaboradores, apenas llega a S/ 0.39 millones por empleado. Caja Paita, con S/ 166 millones y 347 trabajadores, registra S/ 0.48 millones. “Por su necesidad de tener un mínimo de personal en cumplimiento, riesgos o TI, estas cajas no logran los niveles de eficiencia que sugiere la fórmula inicial”, admite Leyva.
Caja Ica, en el punto de equilibrio
- La propia Caja Ica se ubica justo en el umbral. Al cierre de febrero de 2026 su cartera ascendía a S/ 2,163 millones y su planilla sumaba poco más de 2,000 personas, lo que arroja un ratio de S/ 1.08 millones por empleado. En 2019 contaba con 1,100 empleados; el aumento de personal ha acompañado el crecimiento de las colocaciones casi en la misma proporción, manteniendo el indicador alineado.
- “Todavía estamos en la curva de crecimiento”, sostiene Leyva, insinuando que conforme la caja gane escala adicional, la productividad por empleado podría mejorar por el apalancamiento operativo, acercándose a los registros de Arequipa o Huancayo.
- Si bien la métrica es muy usada por los gerentes de negocios, los analistas advierten que conviene matizarla. El ratio cartera/empleado es un buen punto de partida, pero debe leerse junto al indicador de eficiencia operativa —gastos administrativos sobre margen financiero— y la morosidad. Una entidad puede tener mucha cartera por persona y a la vez una estructura de costos pesada o una calidad crediticia deteriorada.
- Además, la mezcla de créditos influye: carteras atomizadas de consumo intensivas en oficiales requieren más personal por sol colocado que las carteras empresariales de ticket alto. La digitalización de la originación y el uso de canales alternativos también pueden inflar artificialmente el ratio, al reducir el conteo de empleados directos.
- En el caso de CMAC Ica, Leyva señala que la institución mantiene ese equilibrio con precisión. Con una cartera de S/ 2,163 millones, nuestro personal al mes de marzo alcanza los 2,200, ese total se divide en 1,024 asesores de negocios y 500 personas en roles de gestión comercial —gerentes de tienda, supervisores, coordinadores y recuperadores— y alrededor de 700 en funciones administrativas (Ver Cuadro 2). La clave del desempeño de sus asesores está en la tecnología: cada uno realiza entre 24 y 25 colocaciones por mes, una productividad que el ejecutivo atribuye directamente al uso de herramientas digitales.
- Con todo, en un sector donde el costo de personal representa el principal componente del gasto operativo, el indicador de Leyva sigue ofreciendo una radiografía inmediata y fácil de comunicar. El desafío para las microfinancieras de tamaño medio como Caja Ica será que la próxima ampliación de cartera venga acompañada de un crecimiento del personal cada vez menos que proporcional, sin sacrificar la calidad de la cartera ni la cercanía al cliente que define al modelo municipal.
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II. La red física: la digitalización no redujo agencias, las multiplicó
- Las CMAC de Ahorro y Crédito pasaron de 870 oficinas en 2019 a 1,107 en 2026: un incremento del 27.2% (Ver Cuadro 3). Lejos de reemplazar presencia física, la digitalización sirvió para apalancarla. Las cajas usaron sus plataformas digitales para reducir el costo operativo por agencia y destinar ese mar
- Lima fue la gran beneficiaria de la expansión: pasó de 143 a 220 oficinas CMAC (+53.8%), reflejando la estrategia de atacar el mercado capitalino. CMAC Huancayo lideró el crecimiento absoluto con 253 agencias (+63.2%), seguida de CMAC Arequipa (225, +37.2%) y CMAC Piura (221, +24.2%). En contraste, CMAC Del Santa se mantuvo estancada en exactamente 10 oficinas durante todo el período —un signo de parálisis institucional—. CMAC Tacna incluso redujo ligeramente, de 31 a 30.
Cuando abrir una agencia y cuándo apostar por el canal digital
- La decisión de dónde expandir la red física no es arbitraria. Walter Rojas, Gerente Central de Negocios de CMAC Cusco, describe la lógica que guía esas elecciones en su institución, que pasó de 97 a 154 agencias en el período.
- “Aplicamos una estrategia mixta. En mercados grandes o provincias donde Caja Cusco no tiene participación, abrimos agencias. En mercados donde ya tenemos posicionamiento —como Lima, Arequipa o Cusco— apostamos por el uso de canales digitales”, afirma Rojas.
- Esa misma racionalidad está detrás de la estrategia de CMAC Ica, que pasó de 42 a 65 agencias (+54.8%) apostando por zonas rurales y periurbanas donde la competencia es escasa y el asesor presencial sigue siendo irreemplazable.
- “No podemos dejar los canales tradicionales porque nuestra estrategia de colocaciones apunta a zonas rurales y periurbanas. No buscamos seguir colocando en Lima ciudad o en las grandes ciudades, donde ya hay mucha competencia y la demanda está cubierta. Necesitamos al asesor que, montado en su moto, vaya a visitar a los clientes y buscar potenciales clientes”, resalta Walter Leyva, Gerente Central de Negocios de la microfinanciera cusqueña.
El ratio de empleados por oficina del sistema de cajas municipales pasó de 23.6 en 2019 a 25.2 en 2026: prácticamente estable. El crecimiento fue proporcional. Cada nueva oficina trajo consigo más personal, y viceversa.
III. La cartera: pandemia, provisiones y recuperación
- La crisis del COVID-19 tuvo un impacto visible pero controlado en la calidad de cartera. La mora del sistema CMAC bajó de 7.0% en febrero de 2019 a 5.53% en febrero de 2021, una caída aparente que se explica por la reprogramación masiva de créditos bajo los programas de alivio del gobierno, que sacó deudas atrasadas del numerador mientras inflaba el denominador. El verdadero deterioro afloró gradualmente entre 2021 y 2022, cuando cesaron las reprogramaciones (ver Cuadro 4).
- CMAC Del Santa tiene el caso más crítico: 21.4% de mora en 2019 y 14.1% en 2026 —una mejora relativa que sigue siendo el doble del promedio del sistema—. La caja nunca saneó su cartera con la profundidad necesaria. En contraste, CMAC Paita logró la mayor reducción en puntos porcentuales: de 15.68% a 7.81%, fruto de una gestión más agresiva de la cobranza y un redimensionamiento de su portafolio.
- CMAC Piura presenta la señal de alerta más relevante para el sistema hoy: su mora pasó de 7.34% en 2019 a 9.58% en febrero de 2026, el único indicador que empeoró entre las instituciones activas. Esto coincide con el efecto de la absorción parcial de cartera de CMAC Sullana en liquidación, lo que infla artificialmente su mora reportada según advierte la propia SBS.
IV. Rentabilidad: el colapso de 2021 y la recuperación extraordinaria de 2026
- El impacto financiero de la pandemia fue brutal en 2021. El ROE promedio del sistema CMAC cayó de 11.46% en febrero de 2019 a apenas 0.48% en febrero de 2021. El ROA, de 1.50% a 0.06%. Cuatro instituciones registraron ROE negativo: CMAC Sullana (-15.6%), CMAC Tacna (-6.6%), CMAC Del Santa (-22.8%) y CMAC Paita (-5.0%). El sistema estuvo a un paso de entrar en pérdidas netas agregadas (ver Cuadro 5).
- El salto de rentabilidad entre 2022 y 2026 es uno de los rasgos más sorprendentes del período (ver Cuadro 6). El ROE del sistema CMAC llegó a 18.78% en febrero de 2026 —el más alto del período analizado—. Tres instituciones lideran este repunte: CMAC Huancayo (ROE 26.86%, ROA 3.01%), CMAC Cusco (ROE 21.45%, ROA 2.42%) y CMAC Arequipa (ROE 16.73%, ROA 1.56%). CMAC Cusco, cuyo ROE llegó a 21.45% en febrero de 2026 frente a 15.88% en 2019, es uno de los casos donde la expansión estratégica de personal y agencias se refleja directamente en los resultados.
- El Gerente Central de Negocios, Walter Rojas, confirma que ese crecimiento es parte de un plan deliberado, no una respuesta improvisada a la demanda. “El incremento de personal en los últimos años forma parte del plan de expansión de la microfinanciera. Estamos trabajando en el desarrollo de créditos digitales y tenemos una plataforma en elaboración para la apertura de créditos digitales, todo mediante Wayki, nuestra billetera electrónica”, precisa Walter Rojas, Gerente Central de Negocios de Caja Cusco.
- Por otro lado, CMAC Paita protagoniza la mayor historia de resurrección: de un ROE de -7.73% en 2022 a +18.82% en 2026, con un ROA de 2.54%, el segundo más alto del sistema. Esto sugiere una reestructuración exitosa de su cartera y un mejor control de costos.
Aproximadamente el 63% de nuestras operaciones se realizan por canales alternativos: la billetera digital Wayki, home banking, ATM y agentes corresponsales. Los servicios con mayor demanda por estos canales son los retiros, los pagos de crédito y los depósitos”, dice Walter Rojas, Gerente Central de Negocios de Caja Cusco.
- El ROE promedio del sistema en febrero de 2026 (18.78%) supera al período prepandemia (11.46%). No solo hubo recuperación: hubo mejora estructural. Las cajas que sobrevivieron y se modernizaron son, en conjunto, más rentables que antes del COVID.
V. Los gastos administrativos: crecer cuesta, pero cada vez cuesta menos por sol prestado
- El crecimiento en personal y oficinas tiene un correlato directo en los gastos administrativos. El total del sistema CMAC pasó de S/ 333.1 millones a S/ 527.3 millones entre 2019 y 2026 (+58.3%).Considerando una inflación acumulada del período de aproximadamente 25%, el crecimiento real fue de alrededor de 26% (ver Cuadro 6). Sin embargo, la lectura más relevante no es el volumen de gasto sino su relación con la cartera.
Eficiencia mejorada: el gran logro oculto
- El indicador de gastos de administración como porcentaje de créditos directos bajó de 9.45% en 2019 a 7.92% en 2026 para el promedio del sistema (ver Cuadro 7). Las cajas están prestando más por cada sol que gastan en administración, señal inequívoca de economías de escala.
- El ratio de eficiencia operativa (gastos de operación / margen financiero total) del sistema pasó de 61.3% en 2019 a 53.4% en 2026: una mejora de casi ocho puntos porcentuales. CMAC Huancayo lidera con 47.0%, muy cerca de los estándares de la banca comercial mediana.
- La estructura interna del gasto muestra que las remuneraciones suben su peso relativo —de 49.6% a 51.5%—, coherente con la mayor contratación y la especialización de perfiles, mientras que los servicios de terceros caen del 30.5% al 26.0%, sugiriendo mayor internalización de capacidades operativas.
La provisión de créditos atrasados fue la gran herramienta anti-crisis: en 2021, el promedio del sistema llegó a 178.6% —casi el doble del mínimo regulatorio—. Para 2026, ese colchón se ha normalizado a 154.5%, señal de que el sistema confía más en la calidad de su cartera actual.
VI. La transformación digital: el giro que los números no capturan del todo
- Los datos de la SBS capturan con precisión el volumen de personal, oficinas y gastos. Lo que no muestran directamente es la velocidad a la que las operaciones migraron hacia los canales digitales y ese es, quizás, el cambio estructural más importante del período.
- El avance de las operaciones digitales en las cajas municipales de ahorro y crédito revela diferencias profundas. Caja Arequipa concentra hoy aproximadamente el 80% de sus transacciones por canales electrónicos, un salto desde el 50-60% que registraba antes de la pandemia. En el otro extremo, Caja Ica canaliza entre el 15% y el 20% de sus operaciones por vías digitales.
- En una posición intermedia se ubican Caja Piura, que pasó del 12% en 2019 a un rango de 55-65% en 2025 gracias al impulso de la pandemia, y Caja Cusco, cuyos canales alternativos —incluyendo la billetera Wayki— ya representan alrededor del 63% de las operaciones. En conjunto, el promedio del sistema se sitúa en torno al 51% en banca móvil, lo que refleja que la transformación digital avanza, pero aún lejos de ser homogénea.
- La coincidencia de la fecha de lanzamiento de Wayki —mayo de 2020— con el inicio de la pandemia no es casual. Para CMAC Cusco, la pandemia fue el catalizador que convirtió a Wayki de proyecto en necesidad.
- En esa ruta de la transformación digital no todas las cajas han recorrido el mismo camino, CMAC Ica presenta uno de los casos más ilustrativos de cómo un modelo híbrido puede ser coherente con la estrategia de negocio, y no simplemente un punto intermedio en la transición hacia lo digital.
- Walter Leyva, explica por qué el canal tradicional sigue siendo irreemplazable en su modelo, y al mismo tiempo detalla cómo los canales digitales están ganando terreno en las operaciones transaccionales.
- “Actualmente entre el 15% y el 20% de nuestras operaciones se realizan mediante canales digitales. Los desembolsos son el servicio con mayor dinamismo: se hacen mediante la app de Caja Ica, que tiene convenio con la Cámara de Compensación Electrónica y la Bolsa de Valores, lo que genera un pagaré electrónico que permite el desembolso. Las evaluaciones y cobranzas también se realizan desde la app”, subraya el ejecutivo iqueño.
- En un mediano plazo, Caja Ica estima que sus operaciones a través de sus canales digitales representen entre el 40 y 50% del total.
- La lógica de Ica es coherente con su modelo territorial: apuntar a zonas rurales y periurbanas donde el crédito digital aún no llega de manera autónoma, pero donde la tecnología puede potenciar la productividad del asesor presencial. Cada colocación sigue requiriendo de un ser humano que visite al cliente, pero ese ser humano puede hacer 25 colocaciones al mes gracias a las herramientas digitales, frente a las 10 o 12 que haría sin ellas.
La paradoja del sistema: más personal, más oficinas, más gastos… y más digital. La transformación no fue de sustitución sino de ampliación. Los canales digitales no reemplazaron a los asesores de crédito; los liberaron para hacer lo que ningún algoritmo puede hacer: construir confianza con el microempresario.
En general, sí divides el tamaño de la cartera entre el número de personal, el indicador debería alcanzar el millón de soles para que sea favorable, explica Walter Leyva, gerente central de Negocios de Caja Ica, sobre la métrica de productividad que guía a la microfinanciera.