El gerente central de Negocios, Wilber Dongo, analiza el período de crecimiento explosivo que cuadruplicó la cartera de la institución. Con una proyección de cerrar el 2025 en S/ 10,500 millones, el ejecutivo atribuye el éxito a una expansión prudente postpandemia, una morosidad controlada, una genuina empatía por la excelencia de servicio centrada en el cliente, la automatización y digitalización de sus operaciones, y la eficiente gestión en cada canal de servicio.
(*) Artículo publicado en la edición 237 de la revista Microfinanzas https://statuscomunicaciones.pe/microfinanzas/M237.pdf
Históricamente, Caja Arequipa es líder del sector microfinanciero. En 2008 fue la primera caja en superar los S/ 1,000 millones, y desde 2015 ha pasado de aproximadamente S/ 3,227 millones a más de S/ 10,000 millones en cartera de créditos. En ese sentido, ¿Qué representa para la institución haber alcanzado este hito y cuáles han sido los principales retos para lograrlo?
Alcanzar los S/ 10,000 millones en colocaciones es un hito que sintetiza décadas de superación de retos estructurales. El primer y más significativo fue el marco regulatorio inicial. La ley de creación de las cajas municipales nos limitaba a operar exclusivamente en nuestra provincia de origen. Para expandirnos a una localidad vecina, como por ejemplo Camaná, requeríamos un convenio con el municipio de esa jurisdicción y luego la autorización de la SBS, una traba que ninguna otra institución financiera, distintas a las Cajas, tenía. Este desafío, sin embargo, fue positivo; nos obligó a concentrarnos en generar capacidad interna y acumular experiencia, siempre con el apoyo de la cooperación técnica alemana de la GTZ, que fue fundamental en nuestro aprendizaje durante 15 años.
Superada esa barrera inicial de expansión geográfica, ¿Cómo se gestionó el crecimiento financiero y la capitalización para sostener esta trayectoria?
La capitalización ha sido clave. Caja Arequipa nació en 1986 con un capital social de $30,000. Hoy, no solo tenemos una cartera de créditos que supera los S/ 10,000 millones, sino también activos totales por más de S/ 12,000 millones. Este crecimiento se ha financiado de manera orgánica. Somos una empresa de derecho privado sujeta a la misma regulación tributaria que rige en el país; pagamos impuestos y, sobre la utilidad neta, tributamos aproximadamente el 30%. De lo restante, hasta el 50% se destina al municipio de Arequipa, como único accionista a la fecha, para obras de beneficio social que se ofrece a la población de Arequipa –no gasto corriente–, y alrededor del 35% restante, se capitaliza para apalancar el crecimiento de los siguientes años. Este modelo de autosostenibilidad y reinversión demuestra que una entidad de un gobierno subnacional puede competir de igual a igual con la banca privada.
Precisamente, en un mercado tan competitivo, ¿Cuál es la posición de las cajas municipales y de Caja Arequipa en particular dentro del sistema financiero peruano?
Las cajas municipales en conjunto representamos cerca del 10% de los saldos de cartera del sistema financiero, pero concentramos aproximadamente el 50% de los clientes de micro y pequeña empresa. Caja Arequipa, de manera individual, posee casi el 30% de dichos saldos y clientes, dentro del sistema de cajas municipales. Esto evidencia que durante mucho tiempo existió un sector numeroso de la población alejado de la oferta financiera tradicional, y las cajas hemos sido el vehículo para incluirlo. Nuestra competitividad se vio limitada durante un tiempo por controles salariales y contratación de servicios por parte del Estado, de los cuales afortunadamente fuimos excluidos, lo que nos permitió adoptar las mejores prácticas del sector y alcanzar este nivel de competencia.
Ese hito de los S/ 10,000 millones en cartera de créditos, ¿Cómo se alinea con la misión fundacional de Caja Arequipa de servir a la micro y pequeña empresa (mype)?
Totalmente alineada. Nunca nos hemos desviado del sector de la micro y pequeña empresa. De hecho, en los últimos 5 años, nuestro plan estratégico nos fijó la meta de pasar de tener un 60% de clientes mype en 2015 a no menos del 75%. A finales de 2024, hemos superado ese objetivo, alcanzando un 80% de nuestros clientes y un 75% de nuestros saldos de cartera en este segmento. Nuestro origen fue ayudar a este sector de emprendedores, y felizmente, esa visión nunca se desvirtuó, a pesar de la tentación de priorizar créditos de consumo o tarjetas, que podrían ser más rentables en el corto plazo.
Precisamente, la rentabilidad. Usted menciona que el margen inicial en este segmento es bajo o incluso nulo. ¿Cómo logra entonces una institución ser sostenible financieramente mientras atiende a este sector?
Es una apuesta de mediano y largo plazo. El costo operativo de un primer crédito pequeño es muy alto. Un analista de crédito, con un sueldo promedio, podría desembolsar S/ 30,000 en microcréditos de S/ 1,000 cada uno. Aunque la tasa sea alta, ese desembolso inicial no cubre inmediatamente los costos asociados a la entrega de un crédito, sueldos del analista, el alquiler, el servicio de logística, la infraestructura de los servicios digitales, y otros. La entidad comienza a ver ganancia cuando el cliente supera el punto de equilibrio, lo que sucede con créditos superiores a S/ 5,000. Para ello, el cliente debe ser puntual, construir un historial de pagos positivo y ganar confianza. Ahí es donde la masividad y el conocimiento del cliente permiten la eficiencia y la rentabilidad agregada.
Hablando de rentabilidad, ¿Qué métricas manejan y cómo han evolucionado?
Antes de la pandemia, nuestro retorno sobre el patrimonio (ROE) tenía un promedio cercano al 20%. Postpandemia, cayó por debajo del 10%, pero en los últimos seis meses de este año ya hemos logrado recuperarnos a un 19%. Próximamente esperamos igualar los niveles prepandemia.
Si bien la utilidad es vital para la capitalización y sostenibilidad, en nuestro sector es crucial definir hasta dónde se busca ese beneficio. No se puede pretender una rentabilidad extrema a costa de la capacidad de pago del cliente, porque se dejaría de hacer inclusión financiera real y se empujaría a la gente hacia la informalidad crediticia, como el “gota a gota”. Si las microfinancieras priorizan la tasa de retorno sobre la inclusión, simplemente hemos tomado el camino equivocado.
Gestión de riesgo
¿Cómo ha evolucionado su modelo de gestión de riesgos crediticios desde sus inicios para evaluar a un sector, como la mype, que carece de información contable formal?
La gestión de riesgos es fundamental. Iniciamos en los 90 con una tecnología crediticia básica, antes incluso de que la SBS incorporara formalmente las unidades de riesgo en 1997.
El pilar de nuestro modelo siempre ha sido el analista de crédito, capacitado para levantar información de un microempresario que no lleva contabilidad, solo un registro básico en una libreta.
Esta persona es clave no solo por su capacidad y preparación profesional, especialmente por las cualidades personales que hacen la diferencia, la integridad y veracidad de la información recopilada es el principal control de riesgo al presentar la evaluación ante el comité de créditos, el segundo pilar es justamente el comité de créditos, donde los miembros con más experiencia guían a los más jóvenes basándose en su expertise sobre la evaluación de cada variable económica y la propuesta de rentabilidad que la operación requiere para el cumplimiento de los pagos.
Con la digitalización, ¿Cómo se han integrado nuevas herramientas como la inteligencia artificial para complementar ese juicio experto tradicional?
Hoy, la digitalización y la inteligencia artificial son un gran apoyo. Contamos con aplicativos que, basados en nuestra data histórica, pueden indicar, por ejemplo, el margen mínimo esperado de una tienda de abarrotes según su zona y antigüedad. Esto agiliza y objetiva el proceso. A esto se suma, desde 1997, la opinión independiente de la unidad de riesgos.
Esta unidad no decide directamente sobra la aprobación del crédito, visita el negocio del cliente, y opina sobre el destino del crédito, las condiciones del mismos y su alineación con el apetito de riesgo definido por el directorio de la entidad. Para montos mayores, su opinión es obligatoria. Esta combinación de juicio humano experto y tecnología nos ha permitido mantener una morosidad histórica promedio del 4.5%, similar a las entidades del sector de banca, pero sin depender de garantías reales como las hipotecas.
Dada esta evolución, ¿Los criterios de evaluación en sí mismos han cambiado o se han sofisticado con el tiempo?
Absolutamente. Los modelos han madurado. Hoy utilizamos modelos algorítmicos que analizan más de 50 variables, como el escalonamiento del crédito (cuánto y con qué frecuencia un cliente sube de monto), el tipo y riesgo de la actividad económica, la ubicación geográfica y el comportamiento histórico por regiones. Esto genera un score de riesgo que calibramos cada 3 a 6 meses para asegurar su precisión. En Caja Arequipa, tenemos 55 subsegmentos de crédito, cada uno con su score, y la validación muestra una exactitud del 98-99% en predecir el comportamiento de pago.
Esta sofisticación en el riesgo, ¿Cómo se traslada finalmente a la fijación del precio o la tasa de interés para el cliente?
Este análisis avanzado permite aplicar un pricing basado en el riesgo. La tasa que se ofrece a un cliente se determina por su perfil de riesgo específico, el tipo de operación y su historial de tiempo con nosotros. Si un cliente tiene una actividad en crecimiento, las instituciones financieras podemos apostar por ese crecimiento y acompañarlo con condiciones adecuadas. Es una evaluación integral que complementa la gestión del riesgo crediticio para determinar el precio final de manera más justa y técnica.
Morosidad controlada
Basado en los ratios de morosidad reportados por la SBS al cierre de junio de 2025 (5.70% para más de 30 días, inferior al promedio del sistema), ¿Cómo evalúa la evolución reciente de la calidad de su cartera y qué indicadores clave monitorean internamente?
Ese 5.70% es un dato que debe contextualizarse. Nuestra morosidad histórica ronda el 4.5% – 4.6%. La diferencia actual se explica porque entre el 98% y 99% de nuestra cartera está fuera de los programas estatales de crédito, como Reactiva o Impulso Perú.
Los créditos de estos programas están reprogramados y, algunos entran en morosidad, pero tienen la garantía del estado que se honra al pasar 120 días, el saldo impago de dichos créditos en caja es aproximadamente 1% de nuestra cartera. Esperamos que para diciembre nuestro ratio refleje nuevamente nuestro promedio histórico del 4.5%. Internamente, monitoreamos de cerca la cartera vencida por segmento y la evolución de la mora temprana (1-30 días) como un indicador adelantado.
Más allá del efecto de los programas estatales, ¿Qué estrategias les han permitido mantener una cartera de calidad y lograr un crecimiento sostenido, especialmente en un contexto postpandémico y de mayor competencia?
La estrategia ha tenido que adaptarse. Antes de la pandemia, la expansión era más abierta. Postpandemia, tuvimos que ser extremadamente prudentes. Los microempresarios, nuestro público principal, enfrentaban escasez de productos para comercializar. Fue un periodo donde, por necesidad, los clientes pedían montos menores y nosotros ajustamos la oferta crediticia para no sobreendeudarlos en una economía aún frágil. La prudencia en el otorgamiento fue clave. Hoy, con indicadores macroeconómicos más alentadores como el crecimiento de la inversión privada (9%) y la demanda interna (6.2%), la confianza regresa.
Precisamente, en este nuevo escenario, la competencia se ha intensificado. El cliente ahora evalúa más que solo la tasa. ¿Cómo se ha posicionado Caja Arequipa en este mercado?
El mercado comenzó a diferenciar el buen gobierno corporativo y las buenas prácticas. La solidez institucional, la visión y la honestidad se han vuelto factores críticos. Muchas instituciones que existían hace una década ya no están, no solo por la pandemia o El Niño, sino por no adaptarse. La clave ha sido comprender el cambio generacional: hoy, el 55% de los clientes del sistema financiero son millennials. Si una entidad seguía operando con criterios y canales manuales para una generación anterior, sin digitalizarse ni entender las nuevas necesidades, simplemente quedó fuera. Nosotros hemos focalizado nuestros esfuerzos en entender y servir a este nuevo cliente.
En línea con esta estrategia adaptativa y el repunte económico, ¿En cuánto esperan cerrar su cartera de créditos al finalizar el 2025?
Actualmente, estamos creciendo a un ritmo de entre S/ 80 y S/ 100 millones por mes. Nos restan cuatro meses, por lo que proyectamos cerrar el año 2025 con una cartera de créditos que ronde los S/ 10,500 millones.
Mayor capitalización
Recientemente, la SBS renovó a Caja Arequipa la autorización para utilizar el Método Estándar Alternativo (ASA) en el cálculo del patrimonio por riesgo operacional hasta noviembre de 2027. ¿Qué implicancias técnicas y estratégicas tiene esta renovación?
La renovación del ASA es un reconocimiento de la SBS a la solidez de nuestros controles de riesgo operacional, especialmente en un entorno digital donde la ciberseguridad y la continuidad del negocio son críticas. Desde una perspectiva técnica, este método nos permite una gestión más eficiente del capital.
Hablando de crecimiento, ¿Cómo se refleja esta fortaleza en el lado de las captaciones de depósitos?
Muy positivamente. En los últimos 12 meses (julio 2024 a julio 2025), nos hemos convertido en la institución con el mayor crecimiento porcentual de depósitos dentro de todo el sector financiero peruano. Nuestro saldo de captaciones ronda los S/ 8,500 millones, lo que representa un crecimiento interanual entre el 16% y el 18%, un ritmo superior incluso al de nuestro crecimiento crediticio (10%). Esto es particularmente destacable considerando que más del 80% de los depósitos en Perú se concentran en Lima, un mercado tradicionalmente bancarizado.
En un mercado de depósitos tan competitivo, ¿Cuál ha sido la fórmula clave para este desempeño excepcional?
El factor predominante ha sido la reputación e imagen institucional. Los clientes, especialmente los que colocan sus ahorros a largo plazo, priorizan la confianza. Figuramos entre las 50 primeras empresas del país en rankings de reputación corporativa que evalúan gobernanza, criterios ESG y gestión de talento, compitiendo con transnacionales. Esta confianza se sustenta en resultados tangibles: una gestión prudente del riesgo crediticio y una morosidad controlada le indican al ahorrista que su dinero está seguro. El hecho de que el 70% de nuestros depósitos sean a plazo fijo es la mayor prueba de esa confianza a largo plazo.
Finalmente, para apuntalar este crecimiento futuro, ¿Cómo avanza la estrategia de fortalecimiento patrimonial mediante la incorporación de un socio estratégico?
Es una prioridad. Recientemente retomamos las gestiones para lograr este objetivo. Hace un mes sostuvimos reuniones con tres instituciones interesadas con sede en Washington D.C., y el próximo mes [setiembre] hay invitaciones de otras entidades cuya sede principal está en Europa.
El objetivo es concretar un fortalecimiento patrimonial con la entrada de uno o más socios estratégicos a nuestro accionariado. Este proceso se vio frustrado por la pandemia justo cuando estaba por cerrarse, pero hoy existe un interés renovado y aún mayor. La entrada de un socio de este nivel posicionaría a Caja Arequipa en otra categoría, inyectando no solo capital sino también mejores prácticas internacionales.
