Por: Ana Valdivia Salas, Director Gerente de V&V Perú Consulting SAC
Ahora por efecto de la economía o por consecuencia de la pandemia, muchas empresas han quedado golpeadas y algunas, poco a poco, están recuperándose; el sector financiero no ha sido ajeno a esta situación.
A finales del año pasado varias entidades financieras cerraron con las cifras en rojo y algunas todavía tienen oportunidades de mejora respecto a su competencia.
Lo que marca la diferencia entre una entidad y otra es: búsqueda de oportunidades de crecimiento recogiendo las mejores experiencias de los mejores colaboradores del negocio, la mejora de las pautas, la capacidad de reacción frente a situaciones que ponen en peligro la estabilidad de una oficina.
Se requiere aplicar procesos de mejora continua en los diferentes canales del negocio, así como también en las diferentes áreas para que el cambio pueda darse de manera integral en la institución y no solo al área comercial. No habrá cambio si la idea de mejora solo se aplica al área del negocio, mientras las demás sigue aplicando las mismas políticas de siempre. Las mejores prácticas deben partir desde el corazón de la organización, los líderes de las instituciones deben saber que esa es tarea de todos y todos están involucrados en ese cambio.
Participé en un congreso donde los panelistas brindaron información de alto valor. Uno de los puntos que se comentó fue la necesidad de realizar monitoreo, es decir, seguimiento a la gestión del personal: saben que tienen que hacer, pero pocas veces se les dice cómo tienen que hacerlo, y tampoco se les hace seguimiento.
Tuve la oportunidad de dictar un curso a personal de diferentes instituciones financieras de microfinanzas sobre este tema, me sorprendió que todavía no contamos con los mecanismos adecuados para hacer un seguimiento real de la productividad diaria que puede generar un colaborador, medido en producción real.
¿Por qué un buen colaborador puede llegar a todos sus indicadores de manera sobresaliente en diferentes meses y otro colega con el mismo tiempo y mismo expertiz, no solo no puede hacerlo; por el contrario, puede llegar a tener los resultados más bajos de la agencia e incluso de toda una zona o región?
Hay un factor muy importante que se llama actitud, pero no es lo único para llegar a un buen resultado. Con una buena charla de motivación los números cambiarían. Está demostrado que no todas las personas son disciplinadas para realizar un trabajo metódico, ordenado y eficiente. Los equipos de analistas, funcionarios, asesores o sectoristas necesitan de monitoreo y seguimiento para cumplir con las expectativas del trabajo diario.
Es muy cierta esta frase reconocida, cuya autoría unos algunos se lo asignan a Peter Drucker, otros a William Thomson u a otros autores:
«Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede gestionar, lo que no se puede gestionar no se puede mejorar»
No todas las organizaciones aún cuentan con un área que se encargue de un monitoreo, se podría pensar que para eso tienen a un jefe que les hace seguimiento.
Desde mi experiencia, un área de monitoreo no solo debe de hacer una gestión de seguimiento, sino, principalmente, debe apoyar a capacitar, entrenar a los equipos de agencias en las diferentes posiciones, cuando no sepan cómo aplicar una metodología de trabajo para apuntar a incrementar la productividad.
En toda institución existen reglas generales, pero debe existir una pauta definida sobre metodología y, además, debe darse un entrenamiento constante para ello, con la finalidad que deje de ser una pauta escrita y pase a ser una práctica constante del equipo. El entrenamiento puede darse desde los encargados de realizar el monitoreo, pero los que deben de hacer que el seguimiento que esas prácticas sean constantes son los líderes del negocio, desde el jefe o gerente de agencia (que está en constante interacción con el equipo de trabajo y de él depende que el resultado de cada uno sea el óptimo), hasta la jefatura de más alto rango en la gestión comercial.
Se hace el esfuerzo posible para que la cifra del resultado sea la mejor, todo el seguimiento está solo en dicho número, pero hay que enseñar a los equipos cómo hacer para generarlo. Al respecto es importante: planificar el día de trabajo, incluir en el ruteo del día la base de clientes para la venta, el retorno, el reenganche, las cobranzas.
También es importante conocer la manera de negociar para que la venta sea exitosa, conocer los mecanismos de persuasión para la venta y cobranzas. Es importante saber evaluar una operación de crédito desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo. Es válido preguntarse ¿primero se revisa la información estadística y de la zona de referencia para luego llegar a evaluar o se hace después? En diferentes visitas he tenido la oportunidad de ver casos que se rechazan porque faltó recoger información básica como si es que el cónyuge está o no con mala calificación.
Todavía hay mucho que hacer desde nuestras propias trincheras.