Artículo publicado en la edición 244 de la revista Microfinanzas
https://statuscomunicaciones.pe/microfinanzas/M244.pdf
A dos meses de asumir la Gerencia General, Wilber Dongo ha reenfocado a Proempresa en su nicho: la micro y pequeña empresa. Con rotación de cartera de 10 meses, ticket promedio de S/8,000 y un plan de digitalización con inteligencia artificial, proyecta cerrar 2026 con resultados muy superiores a los últimos años. La apuesta se sostiene en una nueva estructura organizacional, procesos críticos redefinidos y una cultura de confianza y compromiso.
- La historia de Proempresa es la de una institución que mutó de ser una ONG fundadora (Idesi) a convertirse en Edpyme y luego en financiera desde el 2012.
- Hoy, con 40 años de trayectoria a cuestas, su nuevo gerente general, Wilber Dongo, con amplia experiencia en el sector, busca poner orden en la cancha. Y el plan, según explica, pasa por un enfoque prioritario de la gestión de la cartera que priorice el negocio de siempre: la micro y pequeña empresa.
- “Nuestro patrimonio actual es de 77 millones de soles, con una cartera de colocaciones de 506 millones al cierre de febrero”, detalla Dongo.
- Si bien en los últimos años la financiera incursionó en un segmento de créditos de mayor volumen, denominado “Conglomerados”, que exigía montos más altos por cliente y plazos de repago superiores a cinco años, hoy ha decidido retornar a su nicho natural. Prueba de ello es que el 80% de su cartera actual está dirigida al sector MYPE.
- Pero el objetivo no es crecer únicamente con productos crediticios, sino también con servicios complementarios que apoyen la sostenibilidad de sus clientes y sus familias:educación financiera, seguros y productos de asistencia que mejoren su calidad de vida.
Productos con ritmo propio
Según información remitida a la SBS, el saldo de la cartera de créditos directos de Proempresa se distribuye en 60% para pequeñas empresas, 30% para microempresas y 10% en créditos de consumo. En cuanto al destino de los fondos, el 70% se orienta a capital de trabajo, un 20% a activo fijo y el 10% restante a servicios.
- Pero donde Dongo marca una diferencia competitiva es en la velocidad de la operación.Mientras el promedio de plazo por producto se ubica entre 15 y 18 meses en otras entidades financieras, la rotación efectiva de la cartera en Proempresa es mucho más ágil. “Los microempresarios apalancan su financiamiento con anticipación para tomar un nuevo crédito, por lo que la rotación está en 10 meses”, ello nos permite tener más cercanía con nuestros clientes y ayudarlos en sus nuevos proyectos con la celeridad que ellos requieren.
- Y pone números a la afirmación: en febrero, la cartera total sumó 506 millones, pero solo en ese mes se colocaron 49 millones de soles.
Eso significa que rotamos el total de nuestra cartera en 10 meses, mientras que otras microfinancieras lo hacen en 18 meses, con oferta incluso hasta 36 meses en sus plazos para créditos de capital de trabajo. Nosotros preferimos plazos cortos para seguir midiendo el comportamiento de pago de los clientes”, explica.
Un ticket promedio para acompañar un crecimiento prudente pero sostenido.
La estrategia también pasa por el tamaño del préstamo. Mientras que la mayoría de entidades microfinancieras operan con tickets promedio entre 12,000 y 16,000 soles, Proempresa ha definido un nicho distinto.
- “Nuestro ticket promedio está en 8,000 soles. Queremos llegar a un nicho que las demás entidades han dejado de dar prioridad, y genere un crecimiento prudente pero sostenido a nuestros clientes; la exigencia de reponer los stocks hace que sus equipos comerciales busquen atender solicitudes de montos mayores para cumplir con sus metas de productividad, y ello muchas veces llega a asumir mayores riesgos crediticios o incluso a un problema de sobreendeudamiento”, señala Dongo.
- Esta apuesta por consolidar la calidad de cartera viene acompañada de una meta de crecimiento intensiva pero controlada. “Esperamos crecer nuestra cartera en promedio entre 50 y 60 millones por mes durante este año. Febrero fue una muestra, con un desembolso de 49 millones. En marzo, esperamos llegar a no menos de 52 millones”, proyecta.
- El plan descansa en la productividad de sus más de 400 ejecutivos comerciales que espera sean superior a los 500 en la última parte del año.
- “Con la implementación de una nueva segmentación de clientes, la redefinición de las condiciones de admisión de los productos crediticios y el uso de análisis de datos en los modelos de riesgo crediticio —aplicados al perfil del cliente desde los equipos celulares—, se busca que los ejecutivos de negocio mejoren sustancialmente su productividad. En estos últimos dos meses, pese a no contar aún con todos los soportes que he mencionado, en promedio se ha logrado desembolsar entre dos y tres créditos adicionales por ejecutivo respecto al promedio que obtuvieron en 2025”, afirma.
Indicadores en ascenso
- Los primeros números de la gestión de Dongo ya muestran una tendencia positiva. Según los reportes internos de Proempresa, la tasa de retorno de Cartera ha venido creciendo de manera constante desde diciembre de 2020 fecha en que por la pandemia afecto a todo el sector financiero. Este indicador mide, en términos simples, cuánto dinero ingresa por cada sol que la financiera tiene prestado.
- Es decir, refleja la eficiencia con la que se recuperan los ingresos por la generación de nuevos créditos: un retorno más alto significa que la entidad está colocando mejor y gestionando también una mejor cobranza, permitiendo que sus préstamos generen más ingresos. Entre diciembre de 2024 y diciembre de 2025, este indicador aumentó 8.09%.
- A ello se suma la evolución del Margen Financiero Bruto como porcentaje de los ingresos financieros totales. Para entenderlo mejor: es la diferencia entre lo que gana la financiera por los intereses de los créditos y lo que paga por el dinero que capta (o por sus fuentes de fondeo). Si este margen sube, significa que la actividad principal de prestar dinero está dejando mayor rentabilidad.
- Un punto importante es conocer que la entidad financiera financia sus operaciones crediticias prácticamente con el 100% de recursos monetarios proveniente de sus productos de captaciones, cuentas de ahorro, depósitos a plazo fijo y CTS.
- Desde diciembre de 2024, este margen también muestra una trayectoria ascendente, lo que indica que la estrategia de concentrarse en créditos de corto plazo y en el nicho de micro y pequeña empresa está mejorando la salud financiera de Proempresa.
Presencia regional
- Geográficamente, el foco está en Lima, que concentra el 65% de las colocaciones. El resto se reparte en regiones clave como Arequipa y Ayacucho (con cinco agencias cada una), Trujillo (cuatro), y Huánuco junto a Tingo María (dos). En total, la entidad opera con 49 oficinas propias y cinco compartidas con el Banco de la Nación.
- La rentabilidad del sector microfinanciero enfrenta hoy la presión combinada de una competencia creciente, márgenes ajustados y el riesgo de morosidad. En ese escenario, Dongo apuesta por diferenciarse con un servicio memorable y velocidad de atención. Su fórmula descansa en un conocimiento más profundo del cliente: entender el destino de cada solicitud, ofrecer plazos más cortos y mantener una cercanía que permita responder con agilidad a los cambios y a los intereses de su público.
- Los números de la gestión de Dongo —retorno de cartera en ascenso y margen financiero bruto en mejora trimestral— parecen darle la razón.
Utilidades al alza y un ROE que recupera terreno
- El enfoque de gestión en la cartera Mype y controlar muy cercanamente la cartera denominada Conglomerados, ha tenido un impacto directo en los resultados financieros. “Nos está permitiendo conseguir utilidades en estos primeros del año promedio de 1 millón por mes. Entre enero y febrero obtuvimos 2 millones de utilidades acumuladas”, señala Dongo.
- Con esta dinámica, la proyección para todo 2026 se muestra alentadora y si bien su plan estratégico ha sido más prudente, el reto es alcanzar una utilidad de por lo menos unos 10 millones, ello se traduciría en un ROE (Retorno sobre el Patrimonio) equivalente o superior al 15%, colocando a la financiera entre las entidades de mayor retorno de acuerdo con las estadísticas publicadas por la SBS.
- Para entenderlo mejor: el ROE es como la rentabilidad que la empresa genera por cada sol que sus dueños han invertido. Un ROE más alto significa que la gestión está siendo más eficiente en la generación de utilidades y que el negocio principal está dejando mejores ganancias en relación con el capital invertido. “Esto refleja una realidad distinta en comparación con el quinquenio anterior”, subraya el ejecutivo.
Dos motores detrás de la mejora
¿Cómo se explica este repunte en las utilidades? Dongo lo resume en dos factores. El primero es el retorno al nicho conocido. “Si bien nos enfocamos nuevamente en el crédito a pequeñas y microempresas, es en el crédito a la microempresa donde apuntaremos nuestra gestión, es un segmento donde hay menor riesgo de incumplimiento y en el cual puedes acompañar al crecimiento de los clientes en un mayor plazo de vida. En los últimos seis meses, la morosidad no ha subido; por el contrario, se ha controlado y desde estos meses iniciales del año se está reduciendo poco a poco, porque es un nicho que conocemos bien”, explica.
- El segundo es la productividad de los asesores comerciales. Proempresa cuenta con más de 400 ejecutivos de negocio, y el objetivo es que cada uno coloque más de tres créditos adicionales por mes.
- “Si el ticket promedio es 8,000 soles, tres créditos más de productividad en cada mes por ejecutivo significan 24,000 soles adicionales de colocaciones por persona. Multiplicado por 400 ejecutivos, eso representa un crecimiento de saldo de cartera importante. Y al aplicar la tasa promedio de desembolso, se obtienen ingresos adicionales que consolidará la posición de la financiera frente a lo obtenido en los últimos años”, añade.
El siguiente paso: transformación digital
- Consolidado el retorno al crédito individual —con visitas de negocio y seguimiento oportuno— Dongo ya tiene en la mira el siguiente objetivo: convertir a Proempresa en una entidad totalmente digital. Y por primera vez, el ejecutivo pone fechas concretas sobre la mesa.
- El plan contempla tres grandes proyectos. El primero es obtener la licencia para ofrecer tarjetas de débito, tanto físicas como virtuales. “La licencia la tenemos inherente por ser financiera, pero la Superintendencia validará ciertos estándares. Detrás de todo esto va a estar Unibanca, que brinda servicio a muchas financieras y bancos del Perú. Por lo tanto, la SBS evaluará a Unibanca, no solo a nosotros directamente en ese tema”, aclara Dongo.
- Una vez obtenida la licencia y definidos los pilotos, el siguiente paso será potenciar el aplicativo móvil que Proempresa ya tiene operativo, pero que hoy se limita básicamente a consultas y pagos usando billeteras digitales de otras entidades.
“Falta complementarlo con la tarjeta de débito que Proempresa debería tener”, señala.
- El cronograma es ambicioso pero concreto: “Entre agosto y septiembre de este año debemos tener terminado ese aplicativo”, afirma Dongo. En noviembre, en tanto, estará listo el segundo gran proyecto: un aplicativo de gestión comercial para el ejecutivo de negocios.
- “Esa herramienta nos permitirá tener una operación completa de admisión de créditos: desde la prospección, la solicitud de crédito, el análisis de un potencial cliente apoyado con la incorporación de herramientas de inteligencia artificial, hasta concluir con el desembolso en la cuenta de ahorro virtual que debe tener cada cliente”, explica.
- El tercer proyecto, que corre en paralelo, es la afiliación a las billeteras digitales que operan en el Perú y a la que prepara el Banco Central de Reserva. La meta es que el cliente pueda hacer transferencias, depósitos y retiros desde un mismo ecosistema digital.
- Dongo destaca un elemento diferenciador: “A diferencia de otras entidades financieras, nuestro aplicativo va a contar con inteligencia artificial, algo que no tienen otras microfinancieras en el Perú”. Esta herramienta permitirá agilizar la evaluación de créditos, mejorar la experiencia del usuario y dar un salto cualitativo en la gestión del riesgo.
- “Este año terminamos ese proceso de digitalización”, sentencia el gerente general.
Una reorganización con foco en el cliente
- La estrategia de reenfocarse en la micro y pequeña empresa no solo está transformando la cartera de Proempresa, sino también su estructura interna. Y las proyecciones para este año reflejan un crecimiento sostenido, aunque con un componente de reemplazo: la cartera especial (proyectos de conglomerados) seguirá reduciéndose mientras la cartera regular gana terreno.
- “La cartera conglomerada empezó el año con 80 millones y debería terminar entre 50 y 55 millones”, calcula Dongo. Esos 15 millones de disminución, explica, tienen que ser compensados con el crecimiento de la cartera de micro y pequeña empresa.
- “Si estamos creciendo entre 3 y 4 millones por mes en ese segmento, y seguramente superaremos los 5 millones en segundo semestre del año, proyectamos cerrar el año con un stock total de entre 540 y 550 millones de soles. Eso significaría un crecimiento de alrededor del 10% en el año sin considerar incluso la disminución de castigos”, detalla.
- En otras palabras, el recorte de los créditos heredados por el producto conglomerado no frenará el avance de la financiera; por el contrario, será absorbido por el dinamismo del negocio central.
Ordenando la casa desde adentro
- Pero los cambios no son solo en los números. Dongo ha puesto en marcha una reorganización interna que busca preparar a la institución para los desafíos que vienen. “Estamos haciendo cambios importantes para estar a la altura de estos proyectos”, afirma.
- Entre las novedades, destaca la creación de nuevas áreas. Una de ellas es la Unidad de BI (Business Intelligence), que en lenguaje sencillo es el área encargada de analizar datos y generar modelos para afianzar u alertar la gestión comercial para tomar mejores decisiones. También se está creado el área de Estrategia y Negocios, y se ha revitalizado el área de marketing, pero con un enfoque distinto que prioriza la experiencia del cliente y un enfoque especial en la gestión de la sostenibilidad, punto importante en el foco de esta nueva estructura organizacional.
- “No solo será comunicación o publicidad, sino que trabajará en experiencia de cliente y sostenibilidad”, explica Dongo.
- Además, se está potenciando el área de Gestión Humana, pero con un giro sustancial. “No solo nos enfocamos en selección, capacitación y planillas. Hablamos de gestión del talento: desarrollar la capacidad de cada persona que está aquí. Y también trabajamos en la cultura organizacional”, señala.
Una nueva cultura: servir al cliente
- Para Dongo, toda estrategia se sostiene en cuatro pilares: tener una visión clara, contar con las personas adecuadas, un liderazgo que inspire y procesos bien definidos. Pero el hilo conductor de todo ello es la cultura.
“En nuestros casi dos meses de gestión, hemos tenido muchas reuniones. El último sábado hicimos un taller fuera de la sede con casi 30 líderes: gerentes de agencia, jefaturas. El objetivo fue entender que una organización se basa en servir al cliente, satisfacerlo y cumplir los compromisos de valor que hemos prometido en nuestro propósito organizacional”, relata.
Y añade: “Cualquier área, cualquier rol que tenemos, debe hacer algo en favor del cliente y cumplir con los estándares de esta organización. No solo dar una promesa comunicacional, sino que cuando el cliente llegue a una agencia o use un canal virtual, reciba exactamente lo que le ofrecimos. Estamos siendo muy cuidadosos en que esta promesa sea visible y que el cliente pueda validarla en cada visita”.
Si tuviera que resumir en una frase lo que busca instalar en su equipo, Dongo no duda: “Cualquier empresa se debe al cliente. Si la ventaja competitiva se pierde, significa que se pierden clientes”.
“Una empresa comienza a avanzar cuando confía en lo que hace, cuando confía en la gente a su alrededor, cuando se deja de reaccionar por lo que sucede afuera, cuando asumen su responsabilizar y eligen el futuro que desean y se comienza a construir desde de adentro”, afirma.
Un cambio que abarca procesos e innovación
- Parte de esta transformación cultural implica revisar la forma en que se hacen las cosas. “Hemos incorporado el área de marketing con un rol distinto, pero también estamos fortaleciendo el área de procesos, no solo como un manual de funciones, sino como un espacio de innovación”, explica.
- El objetivo, dice, es cuestionar los procesos actuales para llevarlos hacia la automatización y la transformación digital. “Cualquier proceso clave tiene que ser identificado y preguntarnos: ‘Oye, esta forma de trabajar, que el cliente venga a firmar los papeles acá, ¿cómo podemos cambiarlo?’”, ejemplifica.
- Esta nueva mirada, que combina tecnología, personas y procesos, es la base sobre la cual Proempresa espera consolidar su crecimiento y, al mismo tiempo, diferenciarse en un mercado competitivo.
Una base de clientes que respalda el negocio
- Hoy, Proempresa atiende a cerca de 100 mil clientes. De ellos, 60 mil son clientes activos de crédito y 40 mil tienen depósitos en la entidad. “Estamos concentrados básicamente en los conos de Lima y en algunas ciudades del interior”, precisa.
- La cartera de depósitos suma un monto cercano a los 500 millones de soles. Y aquí hay un dato que Dongo destaca porque refleja la fortaleza del modelo: “Este dinero prácticamente está costeando los créditos. No tenemos que endeudarnos necesariamente con otras fuentes porque los ahorristas con su confianza, nos están dando el dinero”.
- Lo notable, añade, es que este respaldo se da a pesar de que Proempresa aún no cuenta con todos los canales digitales que permitirían captar más clientes de ahorro.
- “Los clientes que tienen un vínculo de confianza con Proempresa por muchos años están creyendo en nosotros. Y esto pese a que no ofertamos una tasa alta en el mercado; es una tasa dentro del promedio, atractiva para el nicho que queremos llegar, pero no está por encima de una propuesta de una entidad similar a la nuestra”, subraya.
Un origen que sigue vigente
Para cerrar la conversación, Wilber Dongo se toma un momento para mirar hacia adelante con optimismo, pero sin perder de vista las bases sobre las que se construye el futuro de Proempresa.
“Tenemos mucha ilusión. El apoyo del consejo directivo y de todo el personal es clave para hacer cosas mejores que en años pasados. Evaluamos al equipo y hay talento y capacidad para cumplir con estos retos. Estos meses, aunque cortos, ya muestran al mercado una señal de lo que se puede hacer”, afirma.
Dongo no olvida el ADN de la institución. “Proempresa nació como una ONG de servicio a la gente más necesitada. Mantenemos ese propósito”, resalta.
Y es justamente ese propósito, combinado con los cambios que está impulsando, lo que le da confianza en el camino recorrido y en lo que viene.
“Apuntamos que este año Proempresa sea nuevamente no solo un importante competidor en el sector, buscamos ser la elección natural para el financiamiento de las miles de familias que se dedican a la micro y pequeña empresa”, expresa.
“Estoy convencido de que con los cambios que estamos impulsando en la estructura, la visión y la digitalización de los procesos principales —además del enfoque en el acercamiento y conocimiento de nuestros clientes a través del uso de herramientas digitales tanto para el usuario como para el personal interno—, pero sobre todo porque nuestro propósito siempre será servir y hacer crecer a nuestros clientes, vamos a potenciar enormemente las capacidades de esta institución para cumplir con los objetivos que se fija cada año”, concluye.