MÁS QUE TRABAJAR CON TECNOLOGÍAS Y PROCESOS, SE REQUIERE TRABAJAR EN LAS PERSONAS QUE HARÁN POSIBLE LA TRANSFORMACIÓN.

LEYENDA: John Robert Sarmiento Tupayachi, Consultor Internacional de Microfinanzas en burós de información.
© Diario CERTEZA

Microfinanzas parecidas, pero distintas al mismo tiempo

Las microfinanzas en el Perú se encuentran en un proceso de reinvención, ya que sus principales participantes se han dado cuenta que hacer las cosas como hace veinte años no es el camino adecuado. Existe todo un replanteamiento estratégico para fortalecer lo que inicialmente los llevo a su crecimiento, no desviando su atención en tipos de crédito que no forman parte de su misión y su especialización, afirmó el ahora consultor internacional en Microfinanzas, John Robert Sarmiento Tupayachi, quien, hasta hace poco, fue pieza clave en el crecimiento de un buró de información.

Las nuevas tendencias en los negocios involucran mucho a la tecnología, a la transformación digital y al fortalecimiento de los procesos. Pero no sólo se trata del uso de tecnologías y revisión de procesos, sino también de trabajar en las personas que harán parte del cambio y la transformación de la organización basado en un nuevo modelo de negocio, distinto al que viene operando actualmente.

John Sarmiento afirma que la transformación digital es una actividad pendiente de desarrollarse en la mayoría de entidades que se desarrollan en la industria microfinanciera. Ello responde a diversos factores como, desconocimiento, inversión, temor e incluso escepticismo sobre el beneficio que se puede obtener.

Por su experiencia en casi 20 años en burós de crédito y empresas de administración de riesgo e información, afirma que si bien es cierto la información es un insumo fundamental dentro del análisis para la obtención de conclusiones sobre el diagnóstico realizado, es muy importante también las mejoras que se hagan en los procesos de cada institución financiera, sobre todo en los que permiten el ingreso de los nuevos clientes al portafolio.

Muchas veces, el crecimiento del portafolio y la dinámica del negocio no permiten hacer una pausa y revisar si es que se cuenta con los procesos adecuados para soportar este crecimiento. El crecimiento no puede ser visto como un problema, se debe estar preparado para ello. Se suele decir frases como “el sistema ya no aguanta cambios ni modificaciones, debemos seguir acomodándonos”. Ello, indudablemente no favorece en nada las mejoras identificadas.

Por esa razón, Sarmiento reflexiona y afirma que es urgente saber con qué se cuenta dentro de la organización. Mirar cada área para ver cómo responde a las necesidades del mercado y de sus clientes.

Cuando analizamos el mercado nos basamos en segmentos, generaciones, hábitos, tendencias, todo ello dentro de un contexto dinámico. Este análisis es importante, pero mucho más importante es conocer realmente el perfil de clientes que forman parte de portafolio, realizando segmentaciones internas para el establecimiento y generación de nuevos productos. Debemos conocer claramente ¿Cuál es el perfil de mi cliente?

Se debe mirar hacia adentro para saber cómo son los clientes, cuál es su edad, qué productos consumen, con qué frecuencia, a que se dedican, etc. Cada entidad debe “clusterizar” su portafolio. Ello es fundamental porque les permitirá desarrollar productos a la medida de los clientes, desde la óptica de ellos y no de la organización. Lo que siempre valora el cliente es la experiencia y ello se dará por la antelación de la entidad en la identificación de sus necesidades. “Muchas veces la tasa puede ser distinta, pero si el cliente se siente cómodo, es muy probable que se quede con la entidad”, recalcó el especialista.

Recordó que, en promedio, el 25% de los clientes de las cajas municipales son exclusivos, un porcentaje que he venido disminuyendo en los últimos diez años. En el caso de las cooperativas de ahorro y crédito, este porcentaje supera el 30%. 
Si miramos a los bancos el porcentaje de exclusividad de cartera no supera el 5%.

Estos porcentajes son una fortaleza de las instituciones microfinancieras que no están capitalizando adecuadamente, por la sencilla razón que no lo saben. Ahora, si no se conoce el porcentaje de clientes exclusivos, que por lo general son los más rentables, no se está realizando una de las más básicas segmentaciones.

Lo importante es conocer bien al cliente y luego al mercado. Sabiendo que se tiene en casa, se puede elaborar nuevas políticas y estrategias para los nuevos clientes. Hacer todo lo contrario es distraerse en el mercado y distanciarse de los verdaderos objetivos.

Muchas veces se apunta a ofrecer el crédito más grande por cumplir con la meta, y se debe empezar con el desarrollo de un plan estratégico que no piense solo en las colocaciones o el monto de colocación, sino también en el sostenimiento del negocio. Un crédito grande, en el cual no se tiene la especialización les puede salvar el mes, pero también lo puede echar a perder. No pasara mucho tiempo para que una institución financiera con espaldas más anchas lo identifique y en función a su especialización y condiciones se lo termine llevando.

Sarmiento destaca también el rol que han jugado las instituciones microfinancieras en la formalización del cliente y eso es más que inclusión financiera.

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

Para el especialista en Microfinanzas, John Robert Sarmiento Tupayachi, la realidad peruana es distinta al resto de los países de América Latina y el Caribe, donde también se desarrolla la industria microfinanciera. Hay economías similares, pero realidades diferentes, aún en la industria microfinanciera.

El experto tuvo la oportunidad de trabajar el desarrollo de los sistemas de información para la industria microfinanciera en Paraguay, donde las cooperativas de ahorro y crédito tienen una participación muy importante en el sector de las finanzas populares y economía solidaria. La realidad (Paraguay) de ese segmento emergente es diferente al peruano, donde todos saben que el cooperativismo tiene otra connotación de desarrollo económico financiero.
En el caso brasileño, el perfil del cliente microfinanciero es muy parecido al peruano, pero el tratamiento financiero que se les da es muy distinto. El cliente brasileño en el segmento microfinanciero es llevado a la formalización para recibir un trato distinto y personal, similar al que se realiza en Perú en las entidades microfirnancieras.

Con respecto a Colombia la situación de los clientes es parecida, pero con la atenuante que las fuentes de información son muy limitadas en su descripción. Las principales fuentes de información solo reportan morosidades a comparación de Perú donde la información es muy permisiva, con un nivel de detalle muy extenso. En otros países no es así.

En el Perú tenemos la gran oportunidad de hacer las cosas cada vez mejores. Pero también es importante recordar que el Perú ha ido evolucionando más lentamente que otras economías, de tal manera que perdimos la hegemonía que teníamos como el país con mejor entorno para las microfinanzas.

Actualmente el líder en esta categoría es Colombia, y están apareciendo otras naciones que de seguro no estaban en el Rankin en los últimos cinco años, y eso ocurre por ser más flexibles en hacer cambios disruptivos basándose en las nuevas tendencias globales. Este resultado presentado en el FOROMIC de Barranquilla 2018 es un mensaje, será importante saber interpretarlo.