La capacidad de Mibanco para modelar el comportamiento de pago de sus clientes le ha permitido que el 74% de los préstamos que desembolsan provenga de un ‘lead’ comercial, afirma su CEO, Javier Ichazo, en una entrevista con Microfinanzas.
El modelo de negocio de Mibanco le ha permitido convertirse en una de las instituciones más rentables del sistema de microfinanzas. La entidad, a julio último, exhibió un indicador de retorno patrimonial del 17,3%, una tasa de atrasos del 6,8% y una ratio de eficiencia del 50,3%. Para Javier Ichazo, CEO de Mibanco, los resultados están asociados a su modelo híbrido de microfinanzas, que pasa a explicar a continuación.
Incorporaron a su estrategia de negocio los modelos de evaluación de créditos, ¿cómo les ha ido?
La calidad del portafolio y los procesos que dan origen a los créditos del banco han venido mejorando, respecto a los niveles prepandemia. Esto, debido a que los modelos estadísticos que utilizamos para evaluar los créditos cada vez los hemos perfeccionado. Porque a medida que los alimentamos con más información, las predicciones se acercan más a la realidad y, por lo tanto, tenemos mejores resultados sobre la morosidad de los créditos. Por ejemplo, nuestra capacidad para modelar el comportamiento de pago de nuestros clientes nos ha permitido que alrededor del 74% de los préstamos que desembolsamos provenga de un ‘lead’ comercial.
¿Con ‘lead’ comercial se refiere a una cartera de clientes calificados para determinados montos de créditos?
Un ‘lead’ comercial es una oferta crediticia centralizada que se envía a los canales para que estos los aprovechen y aceleren sus ventas. El ‘lead’ permite ofrecer créditos a cada cliente, según la clasificación determinada por nuestros modelos y el cálculo de potencial de deuda que puedan tener. Los ‘leads’ se generan con inteligencia centralizada a través de modelos estadísticos, de datos, etc. Así, pueden existir ‘leads’ que contengan ofertas crediticias aprobadas o preaprobadas, pero direccionamos el riesgo de manera centralizada. Y esto ha generado que nuestro portafolio cada día sea mejor, aún con la coyuntura.
Esta tecnología para otorgar créditos, ¿cómo se ha materializado en los resultados de la morosidad?
De hecho, a raíz de la tercera ola de la COVID-19 nos propusimos ser más cuidadosos, porque nos dimos cuenta de que las primeras olas de la pandemia siempre nos traían seis meses de cola. Es decir, el último crédito que se complicaba por una nueva ola se hacía evidente al sexto mes. Sin embargo, seguíamos colocando a partir de nuestros modelos y en los siguientes meses, el indicador de ‘default’ venía súper bien. Es decir, no solo prestamos con probabilidades de ‘default’ bajas, sino que los resultados son buenos. Con lo cual, eso nos dio la tranquilidad para correr. Tal vez, por ello nuestros competidores no estén tan acelerados como nosotros. Nosotros medimos mes a mes el desempeño del portafolio y el crédito que pisa su primer vencimiento dentro de los primeros nueve días. La situación es que ha venido mejorando a pesar de la coyuntura.
¿Quiénes arman el modelo?, ¿contratan a ingenieros, economistas, estadísticos?
Tenemos un equipo de científicos de datos al interior del banco, en el área de riesgos. Este se dedica en forma exclusiva a modelar. Por otro lado, validamos los modelos con un equipo centralizado del Grupo Credicorp. Es decir, Mibanco crea sus modelos, pero un tercero del grupo nos valida que los modelos estén calibrados y que sean consistentes.
¿Con qué información alimentan sus modelos?
Los datos provienen de la información pública. De hecho, el regulador nos preguntaba si teníamos alguna información adicional que las otras entidades de microfinanzas no tengan. Y le respondimos que no, porque toda la información que procesamos es pública. Lo que sí tenemos es nuestra información que hemos acumulado a lo largo del tiempo. No sé si el resto de mis competidores las ha almacenado o no la tienen estructurada, pero no tenemos datos que nos den una ventaja frente al resto. Todos podrían hacer lo mismo que nosotros.
¿Podrían llegar a colocar el 100% de sus créditos mediante ´leads´comerciales?
No, no quiero llegar al 100% porque tenemos un rol económico y social, que es la bancarización. Con lo cual, podemos tener un ‘lead’ por alguien que no es visible. Si aspiramos a tener el 100% del desembolso con ‘lead’, vamos a claudicar en nuestra responsabilidad y rol de inclusión financiera. Y eso no va a pasar nunca.
¿Al cliente nuevo cómo le prestan?
A través del asesor. Para el cliente no bancarizado tenemos un modelo que no va tanto para predecir el comportamiento, porque esa información no existe, sino que está más relacionado con el flujo de información que levantan nuestros asesores. Todavía no hemos encontrado un modelo que permita hacer bancarización desde cero y que no necesite del trabajo del asesor. Hemos probado con ‘score psicométrico’, pero no funcionó. El ‘score psicométrico’ nos ha funcionado con complementos, pero no solo. Sin embargo, nosotros seguimos iterando para encontrar el camino. Con lo cual, la inclusión financiera del cliente desconocido se da mediante el trabajo del asesor.
¿Comparan sus modelos con otras empresas del grupo?
No se pueden comparar porque son clientes distintos. Nosotros creamos modelos muy potentes para el mundo micro. De hecho, el BCP también hace sus modelos muy bien para el mundo pyme, consumo, tarjetas, etc., pero es distinto. Debo decir que modelar en banca se hace desde hace años, pero en microfinanzas no se hacía. Recuerdo como anécdota que cuando llegué a Mibanco y pregunté por qué no usábamos modelos y me decían regrésate (risas). Me decían acá es caminar la calle con tu libretita, mirar el stock de los clientes, hacer su flujo de caja y de ahí, regresar a la oficina. Luego, llenas la información en el sistema, realizas tu comité de créditos con tu jefe, te lo aprueba y recién vas a desembolsar. Eso lo hemos eliminado. Hoy, de las 130 mil o 140 mil operaciones de crédito que hacemos al mes, alrededor de 60 mil se hacen sin la participación del asesor de créditos.
¿Cómo así?
Porque los créditos se aprueban centralizadamente y pueden desembolsarse por el aplicativo móvil, que es un autoservicio. Por ejemplo, si eres mi cliente y tienes tu aplicativo de Mibanco y la necesidad de crédito, oprimes tres teclas y desembolsaste el préstamo en tu cuenta.
¿Cómo les ha permitido reducir sus tiempos de respuesta?
Hoy por hoy en el mundo de microfinanzas hemos generado dos ventajas competitivas claras. Toda esta capacidad de modelar y desarrollar los canales alternos nos ha dado velocidad y conveniencia. Antes si el crédito era pequeño tardaba un día y un poco más grande dos o tres días. Y si el crédito era más grande, el comité con el jefe no era suficiente y había que llamar al gerente regional. Eso ya no existe para un grupo, pero si para otros, cuya operación es más grande o compleja. Por eso la mitad se desembolsa por modelo y la otra de forma tradicional.
Han disminuido el número de sus oficinas, ¿qué tan importante se vuelve el canal físico?
Hemos disminuido las oficinas porque estaban duplicadas. No creo que vaya a pasar que un banco 100% digital extinga el modelo híbrido que hemos construido nosotros en microfinanzas. Estimo que, en el mundo de las microfinanzas, habrá un 20% del mercado que preferiría ser atendido por un banco puramente digital y un 80% por el modelo híbrido. Con lo cual, no implica que no le debamos incorporar tecnología o automaticemos, sino que simplemente el cliente va a preferir un modelo híbrido porque la valoración del asesor es altísima, debido a que nos dirigimos a la base de la pirámide.
¿A qué se refiere?
Cuando un cliente de la microempresa quiere crecer, diversificarse o hacer alguna ampliación, su principal consejero es la familia; en segundo lugar, sus vecinos comerciales; y, en tercer lugar, siempre está el asesor. Él es el experto que lo acompaña y lo ayuda a reflexionar sobre las decisiones que va a tomar, por eso lo valora tanto. Por otro lado, las oficinas van a cambiar de rol. Con la tecnología el cliente se va a poder autoservir y las oficinas quedarán como un centro de negocios con un rol más comercial que operativo. La magia va a estar en cómo las microfinancieras vamos a quitarle la mayor carga operativa a nuestros asesores y los dejemos en el momento de la verdad, que es la asesoría, el acompañamiento y el seguimiento del desarrollo del negocio del cliente.
Pero el número de sus asesores ha disminuido, ¿Qué va a pasar con ellos?
Primero, en el 2019 teníamos 7.300 asesores y desembolsábamos alrededor de S/1.050 millones a S/1.100 millones. Hoy estamos por encima de los S/1.350 millones con 5.400 asesores, producto de las eficiencias que hemos alcanzado con nuestros modelos. En segundo lugar, no creemos necesario crecer en la planta de asesores. Creemos que el modelo híbrido de microfinanzas nos va a seguir dando réditos. Con lo cual, vamos a seguir ganando participación de mercado, sin tener que crecer en oficinas ni en asesores de manera agresiva como lo hace el modelo tradicional.