BaaS llegó para quedarse: la ventaja local ya no es suficiente

Artículo publicado en la edición 248 de la Revista Microfinanzas

https://statuscomunicaciones.pe/microfinanzas/M248.pdf

El temor es comprensible, pero no puede dirigir la estrategia.

La competencia ya no necesita instalar una red de oficinas en el Perú para comenzar a disputar masivamente a nuestros clientes. Puede ingresar mediante una aplicación, una plataforma regional, una alianza comercial o una experiencia financiera que ya fue diseñada y probada en otros mercados

• Para muchas entidades microfinancieras, esa posibilidad genera una preocupación legítima: quedar rezagadas frente a empresas que llegan con mayor capacidad tecnológica, capital, analítica de datos y procesos desarrollados durante años. El riesgo existe y, a estas alturas, negarlo sería irresponsable; pero administrar una institución desde el miedo también lo sería.

• El temor suele producir dos respuestas equivocadas. La primera es la parálisis: confiar en que la regulación, la costumbre del cliente o la presencia territorial serán suficientes para conservar el mercado. La segunda es la reacción apresurada: comprar tecnología sin una estrategia definida, copiar productos extranjeros o anunciar una transformación digital que no cambia realmente la experiencia del usuario.

Ninguna de las dos respuestas construye competitividad. El problema no es sentir preocupación frente al cambio. El problema es permitir que esa preocupación reemplace el análisis, la priorización y la capacidad de decidir.

La ventaja local existe, pero no es un escudo

• Las empresas internacionales pueden llegar con plataformas más modernas, procesos automatizados y una experiencia digital desarrollada en varios países. Sin embargo, no necesariamente conocen cómo decide una comerciante de mercado, qué genera confianza en una microempresaria, cómo se comportan los ingresos de una actividad estacional o por qué una persona continúa prefiriendo la bodega de la esquina para realizar una operación que ya podría ejecutar desde su teléfono.

• Ese conocimiento acumulado constituye una ventaja real para las cajas, financieras, cooperativas y demás instituciones que han trabajado durante años en territorio. Conocer el comportamiento de pago, los ciclos del negocio, las dinámicas familiares y los canales que generan confianza permite entender al cliente más allá de una calificación o un conjunto de datos.

Pero debemos ser críticos: afirmar que conocemos al cliente no basta. Muchas organizaciones llevan años repitiéndolo mientras mantienen procesos lentos, contratos difíciles de comprender, respuestas fragmentadas y canales de atención que no resuelven. Cuando el conocimiento no se convierte en una mejor experiencia, deja de ser una ventaja.

• La competencia también aprende. Contrata talento local, analiza información, prueba productos y adapta su propuesta. La curva de aprendizaje solamente jugará a favor de las entidades peruanas mientras estas sean capaces de transformar su cercanía en decisiones más rápidas, productos pertinentes, información clara y soluciones que acompañen la realidad económica de sus usuarios. Lo cierto es que la ventaja local tiene fecha de vencimiento.

BaaS cambia la forma de competir

En este contexto, la publicación del Reglamento para la prestación de servicios bajo el modelo de Banking as a Service (BaaS), aprobado mediante la Resolución SBS N.º 01747-2026, abre una oportunidad relevante para el sistema financiero peruano y, particularmente, para las microfinanzas.

• El modelo BaaS permite que empresas del sistema financiero y empresas emisoras de dinero electrónico pongan su infraestructura regulada a disposición de terceros, supervisados o no supervisados, incluidas empresas tecnológicas. A través de integraciones digitales, estos terceros pueden participar en la oferta de servicios como cuentas, créditos, pagos o transferencias, bajo las condiciones establecidas por la regulación.

En términos empresariales, el mensaje es claro: una institución no tiene que construir internamente todas las capacidades tecnológicas que necesita para competir. Puede integrarse con organizaciones que tengan mejores canales digitales, capacidades especializadas, infraestructura de procesamiento o acceso a segmentos específicos.

• Para una entidad microfinanciera, esto puede significar acelerar el lanzamiento de nuevos servicios, ampliar puntos de contacto con el cliente, integrar soluciones de pago y crédito o desarrollar experiencias más sencillas sin asumir, por sí sola, todo el costo y el tiempo de construir una plataforma desde cero.

• Sin embargo, BaaS no protege automáticamente a las entidades locales. También reduce barreras para que nuevos actores, nacionales o internacionales, lleguen al usuario utilizando infraestructura regulada. Es, al mismo tiempo, una herramienta de innovación y un acelerador de competencia. Por eso, la pregunta ya no es si la tecnología internacional llegará al mercado peruano. La pregunta es quién utilizará mejor las nuevas reglas para construir una propuesta de valor relevante.

La tecnología se puede contratar; la responsabilidad no

• BaaS no significa trasladar la responsabilidad regulatoria a una fintech, una plataforma comercial o un proveedor tecnológico. La norma establece que la responsabilidad frente al cliente y ante la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP permanece en la entidad financiera que actúa como proveedora del servicio.

• Esto obliga a mirar el modelo más allá de la integración tecnológica. La selección del aliado, la seguridad de la información, la gestión de riesgos, la prevención del lavado de activos, la conducta de mercado, la atención de reclamos y la continuidad del servicio deben formar parte de una misma decisión estratégica.

• Una alianza puede ser técnicamente atractiva y, al mismo tiempo, representar un riesgo reputacional o regulatorio. También puede ser comercialmente prometedora, pero inviable si no existe claridad sobre la propiedad y el uso de los datos, la atención al usuario, la terminación de la relación o la forma de responder ante un incidente.

Por ello, BaaS no es solamente un proyecto del área de tecnología. Es una decisión de gobierno corporativo. Los directorios y las gerencias deben definir qué capacidades desean conservar, cuáles conviene contratar, qué riesgos están dispuestos a asumir y cómo se protegerá al cliente durante todo el ciclo del servicio. La tecnología se puede contratar. La responsabilidad, la confianza y la reputación no se tercerizan.

No se trata de construirlo todo, sino de elegir mejor

Frente a competidores con mayor escala, la respuesta equivocada sería intentar reproducir toda su infraestructura. No todas las entidades necesitan desarrollar su propia billetera, su propio procesador, su propio motor de datos y cada uno de los canales digitales que el mercado podría demandar.

• La decisión estratégica consiste en identificar qué capacidades son realmente diferenciadoras. Para las microfinanzas peruanas, esas capacidades pueden estar en la originación, el conocimiento territorial, la evaluación de ingresos variables, la gestión de relaciones de largo plazo y la comprensión de actividades económicas que no encajan en modelos estandarizados. Lo demás puede construirse mediante alianzas, siempre que exista una evaluación seria de los proveedores y una arquitectura clara de responsabilidades.

• BaaS puede permitir que una institución pequeña o mediana compita con mayor velocidad. Pero la velocidad sin dirección solamente acelera los errores. Antes de firmar una alianza o lanzar un nuevo canal, corresponde responder preguntas básicas: ¿qué problema concreto del cliente estamos resolviendo?, ¿qué dato utilizaremos y con qué autorización?, ¿quién explicará las condiciones del producto?, ¿quién atenderá el reclamo?, ¿qué ocurrirá si el aliado deja de operar?, ¿cómo se protegerá al usuario frente a una falla o un fraude?

• La innovación relevante no consiste en ofrecer más funciones. Consiste en reducir fricciones sin trasladar nuevos riesgos al cliente.

El conocimiento del mercado debe convertirse en experiencia

El sistema microfinanciero peruano tiene una historia construida sobre cercanía, evaluación personalizada y presencia territorial. Esa experiencia sigue siendo valiosa, pero debe traducirse al nuevo entorno.

• Conocer al cliente debería permitir simplificar una evaluación sin volverla irresponsable; diseñar comunicaciones que se entiendan; anticipar dificultades de pago; ofrecer canales coherentes con sus hábitos; y resolver un reclamo sin obligarlo a repetir su historia en cada punto de contacto.

• La persona usuaria no compara arquitecturas tecnológicas. Compara tiempos, claridad, confianza y capacidad de respuesta. Elegirá a quien le permita resolver una necesidad con menos fricción y mayor seguridad, aunque esa empresa no haya tenido presencia histórica en su localidad.

Por eso, la principal amenaza no es que una compañía extranjera tenga mejor tecnología. La amenaza es que aprenda a atender mejor al cliente peruano antes de que las instituciones que ya lo conocen decidan transformar sus procesos

La decisión debe tomarse ahora

El nuevo marco BaaS forma parte de una transformación más amplia vinculada a la Hoja de Ruta del Sistema de Finanzas Abiertas en el Perú. No debe leerse únicamente como una obligación de cumplimiento. Es una señal de que la competencia se organizará cada vez más mediante plataformas, integraciones, datos y alianzas.

• Las entidades que utilicen este periodo para revisar sus capacidades, ordenar su gobierno de datos, identificar aliados y definir una estrategia estarán construyendo una posición competitiva. Las que esperen a que el mercado se consolide probablemente tendrán que adaptarse bajo presión y con menor capacidad de negociación.

• El miedo a quedar desfasados puede ser una advertencia útil, pero no puede convertirse en la estrategia.Tampoco corresponde idealizar todo lo extranjero ni asumir que cualquier integración tecnológica es, por sí misma, una mejora.

• La respuesta está en combinar escala con cercanía, tecnología con conocimiento local, innovación con responsabilidad y velocidad con protección al usuario.

• La competencia internacional puede traer experiencia. Las microfinanzas peruanas ya tienen conocimiento del mercado. El desafío es convertirlo en una experiencia que el cliente pueda reconocer y valorar antes de que otros completen su curva de aprendizaje.